引言

通常我們談績效管理的時候，會認為這是企業內部的事情。但我們也看到，現實中企業進行考核評價的對象往往要更廣一些，如供應商、OEM廠家、經銷商、加盟商、服務商、平臺上的商家或個體，等等。這些考核評價的對象，不在企業的產權邊界內，卻常常成為企業考核評價的對象，那么，企業績效管理的邊界在哪里？

一、那些在產權邊界外卻接受企業考核評價的對象，跟企業是什么樣的關系？

以產權為邊界，在產權邊界外卻接受企業考核評價的對象一般有供應商、OEM廠家、經銷商、加盟商、服務商、平臺上的商家或個體，等等。隨著企業發展變化，在一定條件下，企業又可能通過投資、并購等方式，將其納入產權范圍，成為常規意義上的“績效管理”對象。

供應商管理：企業依靠良好的供應商評價與管理機制，篩選出優質供應商，從而確保采購策略有效支撐企業戰略。當企業沿著產業鏈向上延伸，將原材料、零部件等上游的生產與供應環節納入業務布局范圍，則原來的供應商成為了企業內部的一個生產運營單元。

外包生廠商（OEM廠商）管理：當外包生產更有效率時，企業傾向于選擇外包生產，這時需要良好的OEM廠家管理機制及產品質量安全控制機制，以確保生產穩定。當自主生產更有利時，則企業傾向于自主投資建設生產車間，進行自主管理。

經銷商管理：經銷商的好壞有時會成為企業成敗的關鍵。良好的管理機制能夠篩選出合適的經銷商，從而確保企業的銷售政策與目標有效落地與實現。當銷售渠道成為企業的核心競爭力時，有些企業可能會傾向于自建渠道。

加盟商管理：于連鎖品牌而言，對加盟商的管理與考核，是其日常的重要工作之一。有時候，企業會自主投資一定數量的直營店，將其打造為示范店。但不管是加盟還是直營，企業在很多管理與考核上會采取一致或相似的方式。

服務商管理：企業提供產品或服務期間，有時需要搭配相關服務，如汽車的金融服務、電商的快遞服務等。優質的服務商不一定能夠提升企業品牌，但劣質的服務商常常會有較大的破壞力，因此企業需要對關聯服務商進行必要的評價與管理。有時候，企業甚至會向投資一定量的服務商，以加強對服務商的管控。

平臺上的商家或個體管理：平臺型組織上的商家、個體依靠平臺開展交易，平臺往往會對其進行較為嚴格的管理與考核。

二、企業產權邊界能夠變化，那么還一定要在邊界內才能進行績效考核嗎？

科斯認為，企業的顯著特征是作為市場機制或價格機制的替代物。換言之，企業的產權邊界不是固定的，企業的擴大或縮小與其管理成本和交易成本的孰高孰低息息相關，但企業的生產經營卻往往不局限在產權邊界之內，那么績效管理也不該僅僅聚焦于企業內部的“一畝三分地”。

借用科斯理論，以管理成本為縱軸，交易成本為橫軸，可以發現，不同的管理成本和交易成本組合，會形成不同的生產模式下，而在不同的生產模式下，又表現出不同的績效考核特征。

當家庭自給自足時，管理成本和交易成本都是極高的，此時沒有市場交易，也沒有考核。

當家庭生產時，交易成本有所下降，家庭不僅為自己生產，也為市場交易生產，此時簡單的市場交易出現，市場主體包括自耕農、手工業主等，但此時仍屬于小生產經濟，經濟體內部無須考核。

隨著管理水平提升，管理成本下降，出現了專注于某項產品生產的小微企業，企業主有一定數量的工人（本文稱該情形為“小企業生產”），此時企業考核較為簡單，以衡量工人是否完成標準工作量為主。

隨著管理水平進一步提升和科學技術進步，企業規模擴大，逐漸出現多元化、跨區域的中、大型企業（本文稱該情形為“大企業生產”），此時企業生產管理復雜，出現多層級管理，需要通過考核引導內部各單元與員工與企業總體目標保持一致。

隨著市場化的完善，市場交易成本繼續下降，還會出現處于產業鏈核心位置的企業，如汽車整車企業、加盟擴張的連鎖店、以品牌打造為核心的消費品企業，等等，這類企業以交易的方式組織關聯經濟體為自己服務，以實現自身的發展，此時，為核心企業服務的企業，按照核心企業的要求開展生產經營活動，接受核心企業的考核與管理。

另一方面，信息技術的發展還會推動商業模式創新，從另一角度降低企業交易成本，如淘寶、滴滴等典型的平臺型組織。這類企業通過交易而非自有組織開展生產經營。在平臺上的商家或個體，則在平臺規則下開展市場活動，這些商家或個體不屬于平臺，卻需要接受平臺較為嚴格的考核與管理。

三、考核的指揮棒可以延伸到產權邊界之外，但對于被考核對象的管理，考核評價都是一樣的嗎？

前面已經闡明，在產權邊界外卻受企業考核評價的對象，在不同的情境下，與企業的關系是有差異的。相應的，企業對其的管理深度與管理要點也各有側重?？傮w而言，管理越深的，考核評價的重要性越大。

在供應鏈管理上，企業對供應商的考核評價以供應商庫的進出條件、對供應商的定級，以及具體的合作合同為基礎，是結果為導向的考核。

在智能工廠情景下，企業對上游的零部件企業的管理可能深入到具體的生產計劃與運營環節，此時的考核不僅重視結果也重視過程。

在加盟商管理上，企業對加盟商的管理深入到選址、采購、營銷、定價、品牌、獎懲等環節，對其的考核評價也同樣滲透到管理的各個方面。

在經銷商管理上，企業對經銷商的管理深度取決于企業所選擇的經銷模式。最寬松的模式是總代理模式，匹配的考核評價是以結果為導向的總代理商選擇；在較為嚴格的深度分銷模式下，企業對經銷商的管理與考核則滲透到渠道管理的終端。

在協同服務情境下，企業與服務商以業務合作為主，對其的評價以防控風險為主。

在平臺經濟情景下，平臺上的商家或個體需要遵守平臺規則，企業以規則為基礎對商家或個體進行評價，以確定其進出平臺、在平臺上的定級等待遇。

四、反過來，企業內部是否有可以替代考核的工具？

現實中，往往會聽到企業的高中基層都在抱怨考核沒有作用，但真的沒有用嗎？本文認為，更大的原因可能是沒用對考核工具，甚至是沒用對管理工具。考核不是萬能的，有時候用其他工具替代考核，是可以取得意想不到的效果的，例如在市場導向的產品創新領域，在企業內部模擬市場交易，以引導相關組織及員工的行為，可能反而能取得意想不到的、遠勝于考核的效果。

典型的案例是海爾的倒三角創新模型。海爾全球有8萬多名員工，分數超過2200個自主經營體。這些經營體分為三級，實施獨立核算，有一定的用人權、決策權和利潤分配權。

其中，一級經營體直面客戶，可以是個人、平臺或者集團來發起市場項目，經過海爾相應領域的創新委員會評價后，確定經營體的經營目標，隨后經營體與集團簽訂目標合同承諾書。

二級經營體則是為一級經營體提供平臺化支持，與一級經營體簽訂服務協議，按單結算。

這種模擬交易替代績效考核的方式，使員工從原來的被動接受考核目標轉變為主動提出市場目標，充分調動了創新團隊的積極性，也成為海爾發展的重要驅動力。

總結

“績效管理”的概念是在20世紀70年代后期提出的，從學科的發展歷史而言這是個年輕的概念，但現代市場經濟發展更加瞬息萬變，原本聚焦于企業內部的“績效管理”概念也應與時俱進。

中大咨詢認為，現代企業的生產運營已經不是以產權為邊界了，實現企業戰略的相關的利益體也不全在企業產權邊界之內，企業開展績效管理，應該以“大績效”為導向，結合被考核者的特征，選擇合適的考核工具，確定恰當的考核深度，以保障戰略目標能夠通過績效管理工具在生產運營上實現整體覆蓋。