編輯 |? 中大商業評論小編

作者 |??冼鋌

自古套路留不住，唯有真情得人心。

數日前，公司組織同事觀影《八佰》。其后，又看到中紀委罕見發文《孤軍悲壯背后 可知一個弱國的悲涼》對其開展影評；不禁感慨：

“一支中國孤軍，在日軍圍困中以寡敵眾、死守不退，日軍一波一波的瘋狂進攻，都被勇士們擊退。當日軍抵近企圖爆破守軍所在大樓時，一位身上綁滿手榴彈的中國士兵，毅然從樓上跳下，與敵人同歸于盡?！?/p>

這么一場蔣介石“打給外國人看看”的象征，最終成為中國人面對強敵不屈抗戰的象征。

到底是何種力量支持他們以一腔熱血，不畏死亡地完成組織目標？

八百壯士孤軍堅守，象征意義遠大于軍事意義。

作為蔣介石“打給外國人看看”的象征，在租界旁邊守倉庫，最大的意義是表現犧牲精神給租界里的老外們看，希望國軍的斗志與精神能夠通過新聞媒體報道出去（像極了新媒體追熱點搶流量），爭取全世界輿論的同情與支持。

而這目的達到了嗎？我看并沒有。中紀委的影評也提及到：

“沒有足夠的軍事實力與堅決的戰斗意志與強敵對抗，卻幻想通過外交斡旋來達到目的?！?/p>

“心存幻想，又怎能堅決斗爭？”

歷史大背景下，蔣介石其本質上還是個軍閥。

美國的軍火商、石油大佬從來都不會送他們的兒子上戰場。那美國的普通家庭，又憑什么找自家兒子上陣，就為了給這些商閥多賺錢呢？

所以，當老蔣代表江浙財閥的時候，就注定了他的兵，沒有戰斗的意愿。

沒有解決關鍵的問題：“為了誰？”

88師給老蔣打工的年代里，他們覺得自己像個打手，而到了抗美援朝時期，他們是為國而戰，為家而戰，為了自己而戰。

謝晉元以400冒充八佰，對抗數十萬敵軍。他知道自己能凱旋歸來么？

我不知道，但他有一種信念：

只要他守住了四行倉庫，只要他的兵還在戰斗，上海就沒有亡。

只要他把鮮艷紅旗插上頂樓，就能喚醒戰士們浴血奮戰的決心，還有民眾的希望。

隊伍心態變了，戰斗力自然變了。

2014年，有位客戶打電話到康卡斯特公司，要求取消她家的家用寬帶網絡服務時，她的電話立即被轉到了“客戶維護專員”那兒。而這位專員和她辯論了10分鐘，具體內容只有一個：就是她為什么想停止服務。

就如同大部分公司一樣，康卡斯特的客戶維護團隊有自己獨立的考核機制：評價團隊每一個成員的標準是基于清單上的關鍵績效指標(KPI)。

而貌似上面那位“努力的”專員，他的獎金和工作內容都聯動著他在崗時業務被取消的數量上了；

當這位員工死死糾纏、不讓業務終止，拼盡全力、粗暴地挽留客戶時，他完美地使他這個局部系統達到了一種最優化。

不過，他也僅僅是使整個系統的局部最優化了(但惹怒了客戶，砸了公司的牌子)。

而后來這場令人痛苦、“雞同鴨講”的對話內容被生氣的顧客傳了上網，點擊量瞬間達到了幾百萬，以至于《華盛頓郵報》《洛杉磯時報》把這件事寫成了故事并發表。

惡果已經產生，形勢不可扭轉。

服務供應商康卡斯特公司遭遇了年度最大的公關危機。

在一般的組織機構中，員工拿到薪水不是因為員工做了分內的工作，而是因為員工起到了該起的作用。

員工真正的工作還是幫助公司取得勝利。換句話來說，是幫助公司完成它的使命，無論是從道義上，還是從利潤上。

而有時，【員工的工作】和【員工的作用】會互相矛盾，因為員工的工作會需要其放棄本打算好要做的事，或者重新定位工作的先后順序，或者會讓其個人的主要業務指標受到不利影響。

這種情況下，員工幫助公司取得勝利不但不會讓他得到獎賞。事實上，員工還有可能受到懲罰。

他們可能會想，領導怎么這么傻，讓我干這種事？

或者說，我干了我該干的，結果卻事與愿違？

正如全面質量管理的奠基人威廉·愛德華·戴明所說的：“有目標和工作的人，同時還依賴著完成目標、保住工作的這些人。即使他們實現目標的前提是要毀了這家公司，他們很可能也會這么做?！?/p>

在這種時候，雖然員工個人作為組織機構的一分子，卻以犧牲組織機構整體利益為代價去追求個人利益。

你可能會說：那就調整一下這個績效考核和激勵體系吧，讓它更合理。

但一個完美的激勵體系就像一輛完美無瑕的車一樣，只是一個傳說。

你必須在舒適和性能中做出選擇，在防撞和省油中做出選擇，在質量和實惠中做出選擇。

組織機構的領導者必須做出艱難的選擇：競爭還是協作，一馬當先還是并駕齊驅。

令人郁悶的是，競爭和協作是矛盾的，注重集體和突出個人也是沖突的。組織機構總是會陷在不可調節的兩難境地，難以兩全齊美。

一方面，個體刺激會產生獨立機制；另一方面，大鍋飯又會摧毀生產力。

以致于大部分組織機構都采納了一種它們所熟知的魔鬼做法——個人績效指標，并且接受因此給合作帶來的后果和影響。

但其實這樣做很搞笑。你可以幻想一下，一個賊拿著槍指著你，同時還命令你：“你要尊重我！你要支持我！你要做我的朋友！”

激勵體系，在此時此刻，某種角度上來說，完全失效。