充分發揮國有企業在科技創新中的主力軍作用是大勢所趨。

2019年12月27日國務院國有企業改革領導小組辦公室印發的《百戶科技型企業深化市場化改革提高自主創新能力專項行動方案》（以下簡稱“科改示范行動方案”或“方案”）提出：

“重點推動部分中央企業和地方國有企業科技型子企業在完善公司治理、市場化選人用人、強化激勵約束等方面探索創新、取得突破，以打造一批國有科技型企業改革樣板和自主創新尖兵”。

開展科改示范行動是貫徹落實習近平總書記關于加強國有企業自主創新能力重要指示精神的重要舉措，要求以改革創新激發科技型企業活力。經過兩年多的創新探索，科改示范企業體制機制創新取得了哪些突破性進展？為全國國有企業改革提供哪些有益示范？下階段國有企業呈現出怎樣的改革創新趨勢？

本文根據國務院國資委編印出版的《改革創新“科改示范行動”案例集》（下稱“案例集”），系統梳理科改示范企業優秀做法，把握國有企業改革創新方向。

國有企業作為科技自立自強的核心平臺，在科改示范行動方案的引導下，結合自身所面臨的市場化改革核心問題，聚焦組織結構優化、法人治理、市場化選人用人、長效激勵、創新機制與黨的建設6大方向重點發力，通過市場化改革與體制機制突破，提升創新靈活性和自主性，增強企業自主創新能力。

本文系統梳理案例集103家科改示范企業典型做法，統計結果如圖1所示，市場化選人用人、長效激勵機制與創新機制是多數科改示范企業改革創新的重點，也是企業提升自主創新能力需要重點攻克的體制機制障礙。

相對而言，組織結構、法人治理與黨的建設作為國有企業改革與發展的基礎，在不同企業間的推進情況有所差異，科改示范企業結合自身建設情況、發展階段、改革需求等，有針對性地進行優化完善。

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圖1 科改示范企業體制機制改革重點

優化組織運行機制、提高組織效能是科改企業推進市場化改革、釋放創新活力的基礎和前提。方案并未明確強調推進組織結構調整，但科改企業在實踐中圍繞組織結構的扁平化、柔性化、數字化進行了諸多嘗試，旨在以更加精簡、靈活、高效的組織方式提高創新決策效率與應對市場變化的能力。

圖2 科改示范企業組織結構優化方向

精簡高效的組織設計。全面重構業務和管理職能，總部層面推進“去機關化”“大部制”改革，改變組織管理流程冗長、專業力量分散、資源配置重復等問題，優化調整企業資源配置方向，集中資源推動企業科技創新。如中建科技將總部原有的19個部門精簡為13個，并新設4個研究中心，整合科技資源，強化科技賦能。

市場導向的扁平化組織。以貼近市場、提升組織靈活性和創新能力為核心，跳出傳統職能制的組織框架，推行前端項目化、矩陣式管理，以“大中臺、小前端”模式激發組織成員的創造性和積極性。

扁平化、柔性化的組織變革要求強大的中臺支撐，如中電海康成立創新賦能中臺，更好為業務前臺提供市場、技術、創新管理支持；南方電網電力科技股份建立起“敏捷型前臺”“賦能型中臺”“服務型后臺”的組織形式。

此外，包括西安航天發動機、中車長江集團等5家科改示范企業采用“阿米巴”管理模式，探索內部市場化改革，引入模擬法人制度，以機制創新促進科技創新，成為科技型企業組織創新的探索方向。

數字化轉型賦能。國有企業的數字化轉型具有雙重性，既要優化內部運營效率、提升產品服務水平，又要通過資本配置營造區域的數字經濟環境。

基于此，數字化轉型通常圍繞數字化業務、數字化產品和數字化生態三種代表性路徑展開。

數字化業務包含智能智慧礦山、數字工廠建設等，降低企業現有價值鏈中主要部門（如研發、生產、銷售等）和支持部門（如人力、財務等）的成本；數字化產品如中建科工的鋼結構智能制造，充分應用數字技術與算法模型，進行產品與服務升級；數字化生態旨在為人才集聚、產業創新和城市發展提供平臺服務，如中車長江集團依托工業互聯網，依托數字化手段為行業企業提供系統化解決方案。

圖3 國有企業的數字化轉型的三種典型路徑

企業法人治理結構的建立和完善，是國企改革的重要一環，也是釋放國有企業創新活力的重要制度保證。

在103家科改示范企業樣本中有63家將完善法人治理作為深化市場化改革提升自主創新能力的重要手段，結合自身情況，通過加強董事會建設、完善授放權機制、推進混合所有制改革，提高企業決策效率。

一是加強黨的領導，將其融入公司治理，充分體現中國特色。

二是建章立制，加強董事會建設，健全法人治理結構。

三是充分授權放權，切實理順股東會、董事會、監事會和經理層的權責關系，加強對經理層的授權放權，解決經理層缺乏激勵約束機制的問題，保障各主體職權得以有效發揮。四是深入貫徹落實國企混改精神，切實解決國有股一股獨大問題。

完善法人治理以提高創新決策效率。通過“一份章程”（企業章程）和“一張清單”（治理主體權責清單），以及外部董事、外部監事等制度建設，真正實現實質上的“一委三會一層”結構，明確重大事項決策機制，激發經營層的經營自主權，是法人治理的核心要點。

中海油常州涂料化工研究院以完善法人治理為基礎，明確決策機制，從全局視角明確技術研究方向。常州院通過建立標準化獨立法人結構，把黨的領導融入公司治理各環節，建立黨委書記、董事長“一肩挑”領導體制，厘清各個治理主體的權責邊界，加快推進改革。在技術創新方向上，圍繞海洋強國、“新基建”、可持續發展等國家戰略明確10個領域技術研究方向。

圖4 科改示范企業法人治理改革重點

任期制和契約化管理、市場化薪酬分配機制作為國企改革三年行動“必需品”，在科改示范企業中廣泛推進。相對而言，職業經理人制度以更高薪酬、更加市場化的機制引進人才，體現了國有企業對建立市場化經營機制的更高要求。作為企業科技創新的核心力量，高端人才的引進與培育成為科技型企業體制機制改革的重點。

圖5 科改示范企業市場化選人用人改革重點

注：經理層選人制度包括任期制、契約化管理與職業經理人制度。

以任期制和契約化管理為基礎，推進職業經理人制度。任期制和契約化管理作為國企改革三年行動的重要任務，預計將在2022年6月底前全面推行。制度落地實施的核心在于推動差異化崗位管理、個性化績效考核、強化剛性兌現，真正實現高級管理者能上能下、能進能出。

職業經理人制度，在任期制和契約化管理的基礎上，更加突出落實董事會選人用人權，更加強調市場化的選聘和退出，需以戰略導向、權責明確為兩大前提，抓好“身份轉換、雙向進入”和“業績與薪酬雙對標、匹配中長期激勵”兩大關鍵要素。

“內培外引”相結合的高端人才培育機制。建設科技人才隊伍的關鍵是建立健全人才的“選用育留”機制，對內構建梯隊式人才培養體系搭建，通過職業發展雙通道與差異化的薪酬體系設計，強化內部人才培養梯隊建設，如四川愛聯科技建立“師帶徒”機制，培養梯隊人才。對外建立人才引進計劃，強調靈活設置高端人才合作與引進方式。如中船重工靈活采用業余兼職、臨時聘請、技術合作等多種方式引進高端人才。建研防火科技公司實施“青年英才建設工程”“防火工匠”“銀發計劃”，選拔設計大師和有望獲得國家級獎勵的科技人才。

差異化考核體系設計與剛性考核要求。一是績效考核方式以定量為主，以產出結果為導向，結合企業所處的生命周期、發展階段以及對生產要素的依賴程度等情況，設計差異化的績效考核體系。如中車長江強調創新導向，創新績效權重達60%；中國黃金以利潤為導向；績效考核針對性、導向性、激勵性強。

二是強調剛性考核，實現考核與節點計劃掛鉤、與評優評先掛鉤，落實末位淘汰制，實現員工“能進能出”。如南網數研院強化績效考核結果應用，績效工資占比達70%；國機精工根據考評結果實行以員工ABC分類管理為基礎的市場化用工制度。

科技型企業創新活動具有周期長、投入大、風險高、成果轉化時間長等特點，需針對關鍵崗位、核心人才靈活開展多種方式的中長期激勵手段，實現風險共擔、利益共享。

在國企改革背景下，科技型國有企業大力推行各類現金型及股權型長效激勵，以提升企業內生發展動力。從科改示范企業實踐來看，在眾多股權激勵方式中，員工持股不限制企業類型與發展階段，適用性更廣，成為企業中長期激勵的重要工具；相比之下，股權激勵主要適用于上市公司，具有一定使用門檻。

在現金類獎勵中，項目分紅與國內課題制的科研組織形式具有較高契合度，在科技型企業中實踐較為廣泛。

圖6 科改示范企業采取的中長期激勵方式

隨著薪酬分配政策與激勵工具的豐富完善，探索多種中長期激勵政策組合應用，成為國有企業激勵機制創新的方向。

一是契合企業不同階段及團隊特點靈活設計激勵方式。結合科技型企業創新實踐，常用的股權激勵方式包含限制性股權激勵、股票期權激勵、員工跟投、員工持股等4類。

在實際操作中，4種不同的操作方式在適用企業、適用階段、實現路徑、持股形式等方面均有顯著差異，要求企業結合自身發展階段與特點靈活使用。

如海康威視在初創期通過員工持股解決創業團隊的激勵問題，在成長期，以限制性股票解決中高層管理者和核心骨干員工的激勵問題，在成熟期，以創新業務骨干員工跟投解決一大批科技創新人才的持續激勵問題。

二是拓展分紅激勵范圍，作為科技型企業中長期激勵的重要補充。分紅激勵是員工激勵的重要方式之一，早期為推進科技成果轉化，主要應用于科研院所、高等院校的核心技術人員激勵。隨著政策的完善與實踐的推進，分紅激勵范圍逐步向科技型企業、重要經營管理人員擴大，成為與股權激勵并列、重要的員工中長期激勵方式。

2021年1月，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《“雙百企業”和“科改示范企業”超額利潤分享機制操作指引》，明確將超額利潤分享明確作為國有企業開展中長期激勵的重要方式之一。

分紅激勵包括項目分紅與崗位分紅兩類，從科改示范企業實踐案例來看，項目分紅與國內課題制的科研組織形式具有較高契合度，在科技型企業中實踐較為廣泛。

如中冶京誠推動工程項目超額利潤分享，通過簽訂項目管理目標責任書方式，約定超額利潤分享比例、獎懲方式，充分調動一線員工積極性。中核武漢結合公司以項目為基礎單元的科研生產組織特點，以項目為基本核算單元，以項目實際創造的價值為基礎，核定項目組獎金。

“強化國家戰略科技力量”擺在中央經濟工作會議的重要位置。

國資央企將進一步完善科技創新體制機制，釋放創新潛能，加快打造原創技術策源地，努力成為國家戰略科技力量重要支撐。

結合國家頂層規劃導向與科改企業實踐，國有企業在科技項目管理、科技成果評價機制、科技成果轉化上重點發力，探索科技創新體制機制改革。

聚焦優化科技項目管理，全面探索新型科研項目管理機制。“改革科技重大專項實施方式，推廣‘揭榜掛帥’等機制”連續兩年寫入政府工作報告，并在國家五年規劃中被首次提及，成為“十四五”時期創新體制機制改革的重點。

國有企業作為科技自立自強的核心平臺，需圍繞國家創新導向開展科研項目組織模式變革，健全符合科研特點的分類項目管理機制，推行科研項目“揭榜掛帥”、項目經費“包干制”新型管理模式，給予科研單位及科研人員更多自主權。

如包括廣東冠豪在內的12家科改示范企業先后實施“揭榜掛帥”模式，鼓勵科研骨干自組團隊競爭揭榜；沈陽化工研究院建立科研項目分級管理模式，按照產業規模劃分項目，強調增加一線科研自主性；中化環境強調科研項目管理放收結合，增加一線單位科研自主性。

完善符合科研活動規律的科技成果評價機制。改變科技創新評價導向，建立以質量、貢獻、績效為核心的科研評價體系，提升科技創新效率。如中車長江確立了基于“科改示范企業”的技術評價原則，采用定量和定性相結合的方式，設立創新資源、創新能力、創新績效、創新管理、科技激勵等指標，改革科技創新評價體系；中冶京誠為推進研發成果市場化，構建成果評價體系，強化激勵帶動作用。

建立促進科技創新成果應用推廣相關工作機制。圍繞科研人才激勵與協同創新體系建設，探索“雙創+轉化”模式、產學研合作模式等，推動科技創新成果在國有企業及產業鏈上下游廣泛應用，加快迭代更新。

如西安航天發動機以內設創業團隊方式，推動科技成果轉化；黑龍江農投云產業公司鼓勵員工通過合作投資、許可合作等方式與公司簽訂成果轉化合同，加快科技成果轉化效能；天津重型裝備工程公司以“產、學、研、用”為路徑，建立按照“專業技術平臺+生產基地+市場網絡+投融資”的產業鏈型孵化模式。

科改示范行動方案指導下，國有科技型子企業在優化組織結構、完善公司治理、市場化選人用人、強化激勵約束、改革科研體制等方面探索創新、取得突破，形成一批國有企業改革創新樣板。國有企業在探索改革的過程中，需充分結合自身戰略目標和所面臨的市場化改革核心問題，一企一策制定針對性解決方案，有效推動制度落地實施。