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建設世界一流企業已轉入“加快建設”階段，面對當前企業存在資產收益率不高、創新能力不足，與國企發展要求不相適應的問題，國務院國資委部署開展價值創造行動。國有企業在對標一流價值創造時，從數量型規模型向質量型效益效率型轉變，從注重短期績效向注重長期價值轉變，從單一價值視角向整體價值視角轉變。這意味著對標工作在行動實踐中無處不在，可以從大到以對標為推動戰略變革的關鍵點，延伸到小到以對標為指導改善重點領域等，通過不斷尋找最佳實踐，并將其作為基準進行持續比較、分析和改進，以實現企業的可持續發展。中大咨詢將標桿管理方法“正本溯源”，展現全方位落實標桿管理的工作體系，并以黃金企業為觀察樣例，展望對標如何面向未來、擁有“明天思維”、推動更長遠的戰略變革。標桿管理（benchmarking）起源于20世紀70年代末至80年代初，最初由施樂公司使用，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。管理學界將標桿管理與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年三大管理辦法，現如今，標桿管理這一工具已經廣泛應用于不同國家的企業。
對標工作在行動實踐中無處不在，大到以對標為推動戰略變革的關鍵點，小到以對標為指導改善重點領域等，通過不斷尋找最佳實踐，并將其作為基準進行持續比較、分析和改進，以實現企業的可持續發展。
不同的對標目的將牽引出不同的對標行動，但無論大到戰略變革的對標還是改善重點領域的對標，三種類型的對標邏輯、工具方法和結果運用要求是基本一致的。然而，從不同的對標目的出發，企業運用對標的思維方式會完全不一樣。對標結果落地所調整的資源配置、所牽扯的參與人員、所需要的時間周期也都將截然不同。
▲圖2 從不同的對標目的出發，企業運用對標的思維方式會完全不一樣
▲圖3?對標管理的工作體系建設
立足提高企業核心競爭力和增強核心功能兩大要求，結合行業發展趨勢以及企業高質量發展目標，聚焦效率效益，構建科學合理的財務指標體系。
【案例1】某頭部黃金企業對標海外領先企業重新調整戰略指標某頭部黃金企業原是規模導向優先，利潤貢獻為輔，戰略目標設定以集團規模指標為主，強調營業收入和資產規模，利潤總額通常為輔助目標。對標海外領先企業，某頭部黃金企業的戰略目標設置也發生了變化：一是更加強化利潤總額、ROE等體現企業盈利能力的指標，弱化規模指標，同時關注真正帶來礦業企業價值的礦產金產量。二是強調企業多元長效發展，強化資源儲量，保障企業接續發展，強調人均收入、市值、資產管理等企業運營指標。
圍繞關鍵財務指標，結合企業主要業務屬性，分析確定核心業務指標，業務指標應既能反映財務指標的優化，又能對業務工作有明顯驅動效應。進一步分析企業業務開展過程中影響核心業務指標的重要因素，提煉相應的業務關鍵環節與過程管控指標。
綜合考慮相似性、可參考性、領先性三個維度，篩選出最具借鑒價值的標桿企業，圍繞核心業務指標，搭建標桿企業數據庫。進一步剖析標桿企業核心業務指標表現優秀的深層次原因，總結經驗做法，為編制行動臺賬提供參考借鑒。
對核心業務指標目標進行量化定級，結合過程管控指標的比較分析找準差距，根據差距水平定調工作重點（加長/補短/穩固）對業務過程管控指標所形成的相關差距進入深入的歸因分析，進而分解至相關主體和責任部門，為后續執行提供基礎和依據。
例如，某黃金礦產企業通過與海內外領先企業對標產量，精準識別增儲手段單一、成果有限，導致相較于領先企業資源產量規模遠落后，進一步限制了黃金行業內地位的提升。
▲圖6?2022年全球黃金龍頭企業礦產金產量
以逼近一流企業水平為目標，一方面在標桿經驗中提煉有益借鑒，另一方面分析自身縮小差距的創新方式，謀劃有效的工作舉措。
例如，在差距分析的基礎上，某黃金礦產企業明確了戰略目標與實現目標的路徑，基于XX噸產量范圍考慮生產接續，建議保障XX噸的資源儲量，從當前資源潛力評估仍有XXX噸需通過勘探/并購補足。
▲圖7-1?基于對標結果落地戰略舉措
▲圖7-2?基于對標結果落地戰略舉措
三、面向未來，黃金礦產企業如何實現面向戰略變革的對標？
從單一企業視角來看，一套統一的世界一流企業評價體系是不存在的，企業需要結合戰略目標、發展階段與功能定位，“一企一策”建立適應企業發展特征的評價體系。
▲圖8?對標世界一流需要“一企一策”建立適應企業發展特征的評價體系
正如前文所述，我們看到對標的一般過程，包括綜合行業屬性、業務特點明確影響企業業務表現的核心指標如ROE、資源儲量、總維持成本，與標桿企業進行比較，評估企業整體與業務單元運行情況，并基于指標分解的結果挖掘標桿企業成功經驗，識別自身重點需要調整優化的方向以提升業務水平。
但究竟什么是面向未來、驅動變革的對標呢？我們認為，面向未來的對標本質是“明天思維”。明天思維不能受歷史數據和當前戰略的約束，是站在產業發展終局的角度回望今天的競爭格局，站在未來判斷今天的戰略投入重點。這要求企業充分理解時代底層的發展動力，感知時代前行的方向，以及大產業范式的轉移，和這種范式轉移的機會、窗口、節點、節奏，最終在這種理解的基礎之上，預判性地尋找一些為未來謀篇布局的可行性路徑。
我們看到，無論國內還是國外，礦業企業已經過了依靠單純找礦勘探、開發驅動的階段，未來大部分的發展機遇將會來自于理論研究、技術創新、管理進步進而實現現有礦山增儲以及難利用資源的高效利用。毋庸置疑，創新將是未來致勝的核心能力之一。
因此，面向未來，黃金礦產企業的對標過程就不僅僅局限于礦產資源儲量、總維持成本等影響企業業務表現的核心指標，評估企業整體與業務單元運行情況，而是需要關注系統性科技創新能力的打造。
【案例3】跨界對標，打造從基礎研究到產品應用與工藝創新一體化組織某領先黃金礦產企業一直喜歡用對標來解決不同發展階段的問題。貫穿企業30年發展歷程中，該頭部黃金礦產企業開展了“學邯鋼、趕倉上”“學海螺”“學金山 降成本”“學稻盛和夫責任至上”“學華為”“學萬華”等一系列對標活動。對標，當然不能解決企業的發展問題，但卻指引了一個方向，畢竟別人是過來人，拿來主義再調整，就減少了自己的試錯成本。
對標萬華化學，某礦業企業從組建“中央研究院”作為集團科技力量總指揮機構，在事業部層面設立研究院圍繞礦山開發產業鏈進行工藝改進與創新。
▲圖9-1 某資源型企業對標萬華化學建立中央研究院
▲圖9-2 某資源型企業對標萬華化學建立中央研究院
某礦業企業從研發組織結構優化、人才管理、內外部協同機制三方面找到標桿企業的領先實踐，歸納出關鍵成功要素的基礎上，形成某礦業企業研發板塊組織優化對標案例庫。
中大咨詢洞察行業動態與產業發展趨勢，以定制化培訓助力企業高效開展對標世界一流行動。深度挖掘標桿企業發展模式核心之處，以針對性、系統性的規劃體系推動企業實現戰略變革與價值創造，加速企業邁向卓越，成為世界一流的行業標桿。