“地利”，作為企業戰略部署中的核心競爭優勢，是構成企業內部資源與能力不可或缺的組成部分。企業可以通過列舉和梳理現有內部資源和能力，以便更好地理解自身的優勢。而為了滿足戰略需求，企業需通過精心規劃來逐步打造核心競爭力。戰略選擇時應確保新的業務戰略與現有的核心競爭力協同一致，同時還能進一步鞏固和提升這些能力。這樣的戰略決策，才會是企業最優的選擇。

華為依托其在信息通信技術領域的深厚積淀，精準聚焦智能座艙、智能駕駛、智能車控“三個智能”領域，確立新能源汽車“增量部件提供商”的戰略決策，便是企業運用好“地利”的一個生動案例。華為于2013年成立車聯網業務部，并在2019年升級為智能汽車解決方案BU。2024年，華為成立了獨立運營的公司“引望”，并引入多家車企入股，將“引望”打造成了一個由汽車產業共同參與的電動化智能化開放平臺。值得注意的是，華為是業內唯一一家在智能駕駛領域做到從芯片到硬件、操作系統、軟件、云端訓練，“全擁有、全打通”的廠商，彰顯了其作為信息通信技術領軍企業的獨特優勢。

實體企業應深刻認識到，基于地利因素的戰略定位對于公司長遠發展的重要性。忽視地利因素，往往會導致戰略決策的失誤，進而給企業帶來慘痛教訓。以深圳英飛拓科技股份有限公司（以下簡稱“YFT公司”）為例，其作為昔日高端攝像頭研產銷一體化的領軍企業，與海康威視同年進入A股市場，卻因實際控制人的外籍身份及其固守高價競爭策略，錯失了城市安防的行業風口，逐漸在攝像頭制造領域失去競爭優勢。為了尋求突破，YFT公司開始嘗試向產業鏈下游拓展，發展工程與系統集成業務，并借互聯網浪潮拓展互聯網營銷，以期實現“萬物互聯，萬事數字”的戰略設想。然而，公司的既有地利因素主要集中于攝像頭硬件領域，對于新收購的系統集成與互聯網營銷業務助力甚微，加之公司并沒有在收購對象公司的基礎上著力培育新業務所需的核心競爭力，也沒有對實現“萬物互聯，萬事數字”戰略設想所需的核心競爭力進行充分投入，導致新業務成為負擔，原有業務加速萎縮。公司最終陷入ST困境，面臨生死存亡的嚴峻挑戰。

“人和”，涵蓋了企業領袖的價值觀與企業理念，是經營管理層的戰略共識，也是全體員工的共同愿景，激勵著他們齊心協力、共同奮斗。“人和”是戰略成功的基石，缺乏“人和”的戰略不可能成功落地。中國企業的杰出代表華為，其輝煌成就深刻烙印著任正非的個人精神與智慧。任正非親自主導了《華為基本法》的編制，將個人思想融入企業文化，鑄就了企業獨特的靈魂。華為秉承“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心理念，長期致力于“針尖戰略”，深耕特定領域打造強大競爭力，在通信行業，華為專注于“管道”角色，而在智能汽車領域，則聚焦于提供“增量部件”，并始終貫徹客戶至上的理念。

任正非提出的組織熵減與灰度管理理論，幫助企業有效避免了官僚和教條的僵化，保持組織的活力和敏捷性；華為實施的輪值CEO與輪值董事長制度，不僅保障了公司戰略方向的連續性，還強化了運營管理的穩定性，彰顯了管理層對戰略的堅定共識。華為員工的戰斗力和團隊協作力極為強大，這種力量源自于公司的奮斗文化，也得益于其高薪酬、高能力和全員持股的激勵機制。

近10年，尤其是自美國打壓華為以來，企業“學習華為”之風盛行，但多局限于技術層面的模仿，而忽視了其背后的“道”——即企業文化與戰略共識的構建，故而對戰略成功的貢獻有限。“人和”不得，“地利”也便站不住腳。反觀YFT公司，盡管其領導者是美國常青藤校的博士，擁有卓越的教育背景與前瞻理念，戰略規劃也無可挑剔，但內部缺乏“人和”，無論是經營管理者還是普通員工都只是忙碌于當前業務，未能把握住“地利”，導致戰略優勢難以轉化為實際成果，最終走向衰敗。

“人和”的精髓在于“上下同欲，力出一孔”，志同道合是基礎，利益協同是關鍵。這不僅是華為，也是騰訊、阿里等成功企業的共同法則。然而，部分企業在面臨挑戰時，卻選擇刀刃向內，裁員減薪。這既是受西方企業應對困境的思維影響，也反映出這部分企業對戰略波折應對的片面理解，最終導致戰略“胎死腹中”。因此，企業在追求發展的道路上，應更加重視“人和”的構建，確保戰略方向上的高度一致與全體成員的共同努力，方能在復雜多變的市場環境中穩健前行。