2000年的時候，我提出了“五桶金”的觀點。我認為，從20世紀80年代改革開放開始，中國的市場經濟發展大概需要50年。

80年代，在中國大地上拿到第一桶金的人，從概率學的角度來說，膽子大的人比較多。屠夫的膽子較大，所以當時賣肉的當企業家特別多，而且大部分是廣東人。因為廣東最早改革開放。

90年代，大家膽子都大了，這時候的企業光有膽子已經不行了，成功更傾向于那些善于利用權利和關系，從政府或者權貴等少部分人手里獲得資源的企業。

到2000年，中央“反腐”力度加大，賄賂風險大了。如萬科、華為、美的、TCL 等懂得分配管理的企業，拿到了第三桶金。

2010年至2020年，科技競爭更加激烈。這時就不是單打獨斗能成功的了，更加強調團隊的作用，靠知識管理、信息技術、分享以及共享，獲得第四桶金。所以，我們在座的人力資源經理，便擔負著一個重任——怎樣從過去管事、銷售、技術的配角轉為主角，幫老總把戰略落地，進行知識管理。在我看來，知識管理就是把每個人的潛能都發揮出來，并與其他人、其他部門分享，將個人的隱性知識拷貝成企業的顯性知識。

我有一個學生在萬科工作，他的職責就是把某個人的創新很快地在企業內部進行顯性化地擴散。比如，他們在上海的一個維修公司處理工作時分的幾個步驟，取得了不錯的效果，萬科就把這個方法精細化后，在全公司復制。

再過十年，也就是2020 年到2030 年，那時候“企業知識管理”也將會隨著社會經濟的發展變得不再流行。IBM、英特爾、松下、索尼、飛利浦，他們的管理是“企業文化管理”。

我認為，中國的企業經過蛻變，經過“四桶金”，最后一定要過渡到“文化管理”階段。

大家看這個圖（見圖1），藍色代表有形資產的價值，就是機器、設備的價值；黃色代表無形資產，這些無形資產都是由人的智慧來操縱的。可見，知識在企業組織中的價值比例已非常高了。這說明公司競爭優勢的性質發生了根本變化。知識正式成為競爭優勢之源。如何對組織中的知識進行管理，確切地說，如何管理知識運用和發展的組織環境，已成為組織面臨的迫切問題。

所以，我們在座的人力資源經理，面臨著從過去當銷售和技術的配角升為主角的轉變。 最重大的任務，就是協助老板保護每一個人才的貢獻，在組織中明確知識產權，在一個人創造價值的時候宣揚他、表揚他，幫他到老板那邊請功。只有形成這種機制，才會在組織內部持續不斷地分享。