【摘要】多業務單元企業應建立高效的知識傳承體系和相應的管理機制，進行系統化的跨業務單元知識傳承。本文分析兩家多業務單元企業實施知識傳承的案例，提出了建立企業知識管理平臺、實現跨業務單元知識傳承的策略。
關鍵詞： 知識傳承 知識管理 多業務單元企業
一、研究背景
（一）知識傳承的重要性
知識傳承是指知識從一個人或群體到另外一個人或群體的傳播和繼承。知識傳承使企業的核心專業技能、關鍵業務知識、行之有效的方法與工具、積累的經驗教訓得以傳播，被更多的人所學習和繼承，并持續改進。知識傳承可以有效降低因為人員流失、退休和轉崗等原因引起的關鍵知識丟失、技能退步、重復錯誤和重復“創新”，降低因此而導致的浪費，推動企業的可持續發展。
知識經濟時代知識更新的速度加快，對跨地域運營的大型多業務單元企業來講，隨著企業規模的擴張，新成立的分支機構需要快速復制企業過去的成功經驗，需要更多地依靠知識傳承體系，加快知識從一個業務單元到另一個業務單元的傳承速度。如何把更多的隱性知識轉變為顯現知識，促進知識在更多人、更多地點之間更加靈活地進行傳承十分重要。越來越多的多業務單元企業認識到，不能只依靠個人和本地的知識傳承，而需要建立一個集團范圍的知識傳承平臺和管理制度，提高知識傳承的效率，實現組織整體的知識沉淀、傳播與共享、學習與運用。
（二）多業務單元企業知識傳承的特點與問題
對于擁有多個業務單元（如多個分公司、多個研發基地、多個工廠、多個項目）的企業來說，隨著企業規模的擴大、業務復雜性的增加以及激烈競爭下對企業精細化管理的要求，知識傳承對企業發揮規模優勢以及可持續發展起著越來越重要的作用。功能類似的分支機構之間經常需要分享成功經驗，避免重復錯誤，從而提升企業整體運營效率。
多業務單元企業的基本特征決定了企業內部普遍存在“知識小團體”現象，形成了一個個“信息孤島”，使得部門間、工廠間、營銷公司間的知識傳遞和共享難以進行，進而導致企業內部的整體運營效率降低。筆者通過走訪調研和交流討論，總結出當前企業進行知識傳承存在的主要問題及其原因：
1.未形成有組織、有管理的知識交流和共享機制。目前企業知識內容大多是零散地分布于組織成員中，很難相互借鑒、重復使用。特別是在不同工作地點、不同業務單元產生的知識，只存儲在本業務單元內部，沒有跨業務單元的知識傳承。“小團隊意識”使知識可能在一個團隊內部共享，不愿意分享到小團隊之外。
2.個人或團隊的知識未沉淀到組織的知識資源體系中。離職和崗位調動時，員工工作交接效果很差，交接過程中知識傳遞困難。新員工的上崗培訓主要靠老員工親身指導和新員工的觀察模仿，沒有形成便于快速學習且在工作中可以參照的資料，難以短時間勝任工作或達到前任的水平。
3.知識資源的管理沒有形成系統。各個成員為了工作和學習需要而進行的知識管理都是無組織的個體自發行為，同類資料的內容和格式沒有嚴格規范，各個成員按照自己的經驗和習慣各自決定妨礙了知識的相互交流和借鑒。
4.缺乏知識傳承的機制和文化。員工們不認為知識共享是他們正式工作范圍的一部分，不愿意把自己在實踐中總結的經驗與別人進行交流。領導更多的是關注直接產生經濟效益的活動，對知識傳承這種需要經過一定周期的積累并潛在影響組織業績的行為不夠重視。
二、萬科集團與世聯地產的案例
（一）萬科集團的知識傳承體系
萬科集團在實施知識傳承項目之前沒有正式的知識管理體系，知識傳承主要依靠人員派遣和流動來實現。一些制度流程和專業規范發布后不能及時獲得執行中的反饋意見，無法及時更新，也不能有效發揮作用。有些分公司建立了知識庫，但局限于內部的知識共享，沒有配套的知識傳承管理和運營機制，效果也不明顯。
2008年，萬科集團開始實施知識傳承項目。項目組走訪學習了十多家企業的知識管理經驗，按照組織的績效模型和精益流程管理方法，設計了集團知識傳承體系，開發了知識管理平臺。主要做法有：
1.知識傳承流程與集團知識管理平臺。知識傳承流程包括知識總結提煉、知識發布與審批、知識瀏覽與學習、知識評價與討論、知識運用與反饋（見圖1）。其中的知識評價和知識反饋，是有效認可和激勵知識貢獻者的方法。知識管理平臺的主要功能有：知識的發布與審批，知識精品推薦，知識的加密與版本管理；按照知識地圖進行查找與搜索，訂閱推送；知識評價、評論與推薦；知識社區的互動討論。這樣有效解決了知識質量的控制、查找和搜索的便利性、知識的互動、對作者的認可等問題。
2.知識傳承的組織架構。萬科集團成立了由分管知識管理的集團副總裁、集團知識傳承項目組、集團知識管理員、分公司知識管理員、職能部門知識管理員和專家組組成的集團知識傳承團隊，負責推進集團知識傳承工作。集團知識傳承項目組和集團知識管理員負責牽頭制訂知識傳承策略、開發和完善知識管理平臺、編制知識地圖、編寫培訓資料等。分公司和職能部門的知識管理員負責在各個業務單元內結合業務需要確定知識傳承重點，進行知識傳承的宣傳、培訓、激勵和督促。專家組負責對知識傳承平臺上進行知識提煉，形成體系化的專業手冊或指引，并負責平臺上的問題回答和難題攻關。
3.知識傳承的考核激勵。根據新知識貢獻量、知識瀏覽量、學以致用等指標進行各業務單元的排名，對表現優秀的員工、知識管理員、業務單元進行表彰。特別優秀的個人將被評為“知識英雄”，并把其照片和事跡放在知識管理平臺上介紹。他們還考慮在員工晉升評估中，把知識傳承作為一項重要參考指標。
4.知識傳承的文化塑造。通過在集團內宣講知識傳承的重要性和成功案例、培訓知識傳承的方法并表彰先進，提高了員工對知識傳承的認識，增強了員工信心，推動了知識傳承的普及，基本建立了知識分享、知識學習與運用的文化。
萬科集團配合集團業務重點實施知識傳承項目，從2008年重點支持營銷和客戶服務領域開始，2009年擴展到設計、工程、采購、成本等全面的知識傳承，取得了顯著的效果。各個分公司和職能部門都積極參與到集團知識傳承工作中，實現了集團范圍內的知識傳承。每月新增知識點幾百個，集團70%以上人員每月瀏覽知識平臺，人均閱讀十多個知識點，并持續穩定增加。學以致用的例子也不斷增加，一些知識經過多個公司的重復運用得到了創新，初步形成了員工自覺進行知識總結、分享、學習和運用的良好文化。
（二）世聯地產公司的知識傳承
世聯地產是中國最大的房地產咨詢、銷售代理和經紀公司之一，在深圳、上海、北京、廣州、天津、東莞、惠州、珠海和佛山等城市從事新房代理銷售業務，在深圳從事房地產經紀業務。成立以來已經為全國90多個城市的客戶，超過1000個房地產項目提供了高質量的營銷綜合服務。
世聯地產總裁非常重視并積極推進知識管理工作，把知識管理平臺作為集團的一個業務競爭優勢。世聯地產知識傳承從2001年開始起步，經歷了以下幾個發展階段：第一階段————知識共享。初期階段，由于對房地產知識內容定義和理解不一致，公司組織將相關知識聚集，讓大家進行共享和學習。第二階段————知識分類。隨著業務越來越成熟，公司根據專業分工對知識進行分類。第三階段————知識抽屜。即逐漸過渡到按照流程進行知識輸出和管理。世聯地產把知識管理平臺作為集團一個核心系統進行逐步完善。
1.知識傳承的組織結構。公司成立了集團知識管理部(一級部門)、區域知識管理部和分公司知識專員，一起推動知識管理工作。對知識管理專員的職位描述是：平臺貢獻收集上傳平臺播報發布；策劃平臺和代理業務操作指引平臺權限管理；跟進、解答平臺求助；沙龍錄音和演示文件共享；項目存檔、撤盤、結案項目盤點。
2.知識傳承流程。世聯地產從實踐中總結出了比較成熟的知識傳承流程：知識產生————分享————瀏覽————學習————應用。知識產生和分享是對公司項目和案例的沉淀，根據項目階段要求輸出的文檔，由分公司知識專員進行抽查和督促。知識的審核與業務評審相結合，在工作過程中要對輸出方案進行評審，形成分公司、區域和總部3層評審體系。知識傳承工作與員工的考核掛鉤，根據項目節點，要求輸出哪些文檔；在專業和管理發展通道上，要求有知識貢獻量。
3.知識傳承的文化。經過多年持續推進，公司在知識總結、評審、共享、學習借鑒、考核激勵機制等方面都形成了比較成熟的做法，并且已經融入到日常工作之中，人人分享知識，人人利用知識，人人創新知識。世聯地產“知識可沉淀，人才可復制，管理有流程，經驗可分享”的企業文化指揮著企業闊步向前。公司對以往超過1,000個策劃與顧問項目進行案例總結和經驗沉淀，通過知識管理平臺實現案例共享，可以把成功經驗快速復制，加速新公司的經營管理成熟速度。知識管理平臺已經成為世聯地產的競爭優勢。
在2009年7月《世聯地產招股說明書》中，世聯地產提出，知識管理對公司的未來發展舉足輕重，公司將進一步推行建設集成服務的知識管理平臺，實施管理與業務運營的規范化、標準化、自動化，以降低公司規模擴張的成本，提高競爭壁壘，提高員工工作效率，實現全國一體化服務。
三、案例企業知識傳承的比較分析
（一）關鍵成功因素
知識傳承是一種關于人和組織的方法論，它不像“做事”的方法論那么成熟，成功案例也不多。很多企業總經理在剛接觸到知識管理的概念時都覺得很好、很重要，但實施起來感到很難落實、堅持和見效。通過對以上兩個案例的深入分析，我們可以總結出多業務單元企業進行知識傳承的關鍵成功因素（見表1）。
（二）案例公司實施知識傳承的比較
上述兩個案例的相同點在于：萬科集團和世聯地產在成功的實施知識傳承體系過程中具有以下共同點：都是依靠高層領導力的推動，才能夠產生變革，堅持下去；都強調知識傳承從知識產生到知識應用的完整周期，只有在工作應用了知識，才能創造價值，才能體現知識傳承工作的作用；都使用了知識貢獻量、學以致用等指標，也都與員工晉升掛鉤；都形成了良好的知識分享、知識學習與知識運用的文化。
不同點在于：世聯地產已經建立了集團知識管理部(一級部門)、區域知識管理部和分公司知識專員團隊，從組織上保證了知識傳承工作的持續進行。萬科集團現在推進知識傳承工作的是集團知識傳承項目組，還未在集團建立正式的知識傳承的組織，需要在項目結束后成立領導知識傳承工作的正式組織，持續推動知識傳承工作。
萬科集團知識傳承的實施是階段性與集團戰略結合，從營銷和客戶服務領域開始，再擴展到其它領域。因為萬科是在集團規模已經較大的時候推進知識傳承，需要選擇突破口，證明成功后再推廣。而世聯地產是在早期、規模較小時就開始知識管理，可以較全面實施。
四、多業務單元企業實施知識傳承的策略
通過對案例的分析和比較，筆者總結多業務單元企業實施知識傳承的有效策略和方法如下。
1.根據企業發展戰略和業務重點，規劃知識傳承的戰略和實施計劃。在制訂企業發展戰略的同時制訂知識傳承管理的戰略和重點，通過提升組織能力和經營管理效率，支持企業戰略的實現。知識傳承工作要與業務運營重點相結合，支持經營管理的效率提升，才能得到管理層和員工的參與和支持。
2.結合企業實際，制訂高效的知識傳承流程。由于行業、企業文化、企業發展階段的不同，各個企業有效的知識傳承流程可能是不同的。這就需要從實際出發，制訂出能夠被員工認可和執行的知識傳承流程。
3.建立高效統一的集團知識管理平臺，支持知識傳承的運營。有效的知識管理平臺一定要考慮多業務單元中人和團隊的知識學習、分享、討論的特點，創造良好的用戶體驗。例如，平臺應包括方便用戶發布和尋找知識的知識地圖，知識的質量控制，知識搜索、聯想和訂閱，對閱讀知識的反饋和討論，對知識作者的認可和感謝。
4.建立集團知識管理的組織機構，持續推動知識傳承工作。知識傳承是長期的持續性工作，必須有常設組織機構來持續推進。有效的知識管理組織可以由一位集團管理層成員牽頭，由企業知識管理經理、各個業務單元的知識管理員和專家組組成。通過定期發布知識管理KPI報告、提供培訓和宣講、表揚先進等措施，幫助各業務單元開展知識傳承工作。通過制訂年度知識管理重點與策略、優化知識地圖、改進知識管理平臺、完善知識管理機制等措施，不斷推動知識傳承工作向深度和廣度發展。
5.管理層高管重視，把知識傳承作為企業的核心競爭力之一。知識傳承是關于人與組織的工作，是需要長期堅持才能見效的工作。管理層要從企業中長期發展戰略規劃出發，逐步建立企業的知識管理體系，使之成為企業的核心競爭力之一。
6.制訂知識傳承的考核激勵機制，推動知識傳承從被動、無序到自覺、有組織的行為轉變。在大多數快速發展的企業中，員工不愿意持續進行知識傳承工作的關鍵原因之一是忙于日常事務，沒有時間進行總結和學習，而知識管理工作又不納入績效考核中，員工雖然知道知識管理的重要性，但沒有緊迫感，把知識管理放到優先級低的工作中。所以，需要把重要但不緊迫的知識傳承工作納入骨干員工、主管經理們的績效考核中，提高其優先級別，推動知識傳承工作進展。
7.進行相關方法論的培訓，樹立知識傳承榜樣，建立知識傳承的企業文化。通過個人與組織的知識傳承方法培訓，消除員工對知識傳承的神秘感，掌握方法與工具，培養知識管理的習慣。表彰知識傳承先進個人和團隊，樹立知識傳承的英雄榜樣。逐步創造知識管理氛圍，形成“制訂個人發展計劃”、“干中學、學中干”“事后總結”“知識共享”“學以致用”“重新運用與創新”“持續改進“追求卓越”的企業文化。
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