樂視戰略需要回歸正常發展狀態

誠然，樂視在其樂視生態戰略的引領下進行擴張，本無可厚非，但是企業擴張必須是在一定的環境下進行，必須符合企業戰略擴張的內外部環境與能力等現實條件，擴張的速度、規模等應與樂視自身的能力與資源現狀保持匹配。樂視以做視頻網站起家，樂視在線視頻業務在 A 股上市后，樂視戰略不斷多元化，先后進入了影視制作、電視、云服務、體育、音樂、手機、專車、汽車、金融等一系列新業務，甚至房地產、充電樁、智能社區服務等。在這其中，除了樂視網可以帶來較為穩定現金流之外，其他業務都是全新的，而且都無法帶來穩定盈利，新投資的電動汽車更是一個巨大的資金黑洞，盈利回本遙遙無期。

而在融資方面，2010年上市以后到2014年上半年，樂視網的資本運作相對較少，僅在2013年進行了一次定增，融資總額約為15億元。據騰訊財經報告，自2010年以來，以樂視網為核心的上市平臺以及樂視旗下各子生態板塊，樂視通過各個渠道的融資規模或已高達800億元。但面對如此龐大的融資規模，樂視對資金的需求仍然迫切，資金鏈風險已嚴重影響樂視生態戰略的深化發展。

樂視的融資：根據公開資料整理

此次爆出資金鏈緊張問題，并不是樂視第一次，類似的情況早在2014年的時候就發生過。根本原因在于樂視的戰略擴張步伐太快，且各業務未形成清晰的盈利模式，內外部融資現狀難以協調不同業務之間的資金分配，最終導致資金鏈越來越緊張。

企業戰略擴張忌貪大求快

當企業發展到一定程度后，在外部市場競爭的壓力和自身成長需要的雙重作用下，通過戰略擴張增強企業的競爭力，是企業持續健康成長必然的發展方向。企業的戰略擴張之路并非坦途一片，在戰略擴張決策制定、實施以及擴張后的整合管理過程中，會出現種種風險，處置不當可能致使企業陷入進退兩難的泥潭。企業戰略擴張實踐中，其擴張規模和速度的具體確定取決于企業自身的成長基礎和條件，包括企業的管理基礎、企業擁有的資源狀況和所處的市場機會等，忌貪大求快。

首先，在企業的管理基礎方面，這些基礎包括與其擴張規模和速度相適應的企業制度、治理結構和完善高效的管理組織。在企業戰略擴張的階段，對管理的要求逐漸提高，企業必須重新調整設計組織機構，擴充完善信息管理系統，降低組織溝通成本、提升組織協調效率。

其次，企業擁有的資源狀況，則直接影響企業擴張戰略能否有效地付諸實施，這些資源包括與其擴張規模和速度相適應足夠的資金、設備、合格的員工、技術能力和無形資產等；若企業的戰略擴張與自身資源不協調，必然導致企業的畸形發展。

最后，企業戰略擴張還取決與市場機會本身，主要是企業識別新市場機會和開發后續產品的管理能力。當企業正確地識別和及時地抓住了新的市場機會，并采用了正確的產品和市場戰略，企業就可能進入一個高速擴張階段；不具備這方面的能力，盲目跟從市場熱點進行擴張，只能招致企業資源的空耗和擴張的失敗。

樂視打造一個樂視生態圈，而每一個業務又有自己的一個生態圈，圈圈相連，到底樂視的生態圈的邊界在哪？我們定義互聯網生態，是以互聯網技術為核心實現跨產業垂直整合下的價值鏈重構，打破產業邊界實現跨界創新，從而重構生產關系，創造全新經濟價值的完整開放式生態系統。顯然，樂視的生態戰略打破了產業邊界，卻陷入了無邊界的陷進中，樂視在其他業務還未有清晰的商業模式及盈利模式時，就迫不及待開展另外的業務。尤其是最燒錢的樂視超級汽車，其所包含的電動化、智能化、互聯網化、社會化的理念本身就是一個汽車行業不斷探索的過程，樂視沒有技術、沒有生產制造基礎等條件，在一個沒有行業基礎、不具備競爭優勢的行業去突破該行業的創新制高點，其實施難度可想而知。

目前，樂視開始意識到這種瘋狂擴張背后的風險。賈躍亭在樂視內部郵件《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？》中提到，樂視將跨過蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張的生態戰略第一階段，進入到生態戰略第二階段：告別燒錢擴張，聚焦現有生態。?

未來，樂視要做的就是放慢擴張的腳步，充分整合樂視生態系統內現有的業務體系及產業資源，調整樂視系的組織與管控架構，要實現生態經營現金流快速增長，與快速獲取高價值目標用戶并重，使各業務板塊協同共生，正如賈躍亭所說，“無化反不生態”。