在國企深化改革與民企提質(zhì)增效的雙重需求下，“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的三項制度改革，早已不是“選擇題”而是“必答題”。但改革落地往往面臨“老慣例難破、新機制難立”的困境——有的企業(yè)搞競聘流于形式，有的用工調(diào)整引發(fā)員工抵觸，有的薪酬改革陷入“平均主義回潮”。
本文聚焦3個由中大咨詢深度參與的企業(yè)三項制度改革案例，從人事制度、勞動制度、分配制度三大維度，拆解其如何精準破局，提煉可復(fù)制的關(guān)鍵突破點，為更多企業(yè)提供“從方案到落地”的實操參考。
一、人事制度：打破“論資排輩”，靠“量化標準+剛性執(zhí)行”實現(xiàn)“能上能下”
對企業(yè)而言，人事制度改革的核心痛點是“干部能上不能下”——資深員工憑資歷占高位，年輕骨干難有晉升通道，最終導致管理效率低下。破解這一難題，關(guān)鍵在于建立“以能力和業(yè)績?yōu)楹诵摹钡母偲概c淘汰機制，讓“上”有依據(jù)、“下”有保障。
案例：廣州市政總院——中層競聘與任期制改革，讓“有為者有位”
廣州市政總院是擁有70余年歷史的大型國企，改革前存在“中層干部任期模糊、晉升依賴資歷、考核與崗位脫節(jié)”的問題：部分中層干部任職超10年，崗位新鮮感不足；年輕技術(shù)骨干因“論資排輩”難以晉升，人才流失率逐年上升。近年該院引入中大咨詢推進人事制度改革，核心動作集中在兩點：
1.競聘機制：從“憑印象”到“量化打分”，讓晉升有硬標準
中大咨詢協(xié)助該院設(shè)計“崗位勝任力模型+業(yè)績量化指標”的雙維度競聘標準，徹底打破“資歷優(yōu)先”：
崗位勝任力模型：針對不同中層崗位（如技術(shù)部主任、項目負責人），拆解出“專業(yè)能力（占比40%）、管理能力（30%）、戰(zhàn)略理解能力（20%）、團隊協(xié)作（10%）”四大維度，每個維度下設(shè)具體行為指標（如“管理能力”包含“團隊離職率控制在合理區(qū)間”“跨部門項目推進效率達標”等）；
業(yè)績量化指標：要求競聘者提交“近3年個人業(yè)績報告”，包含“牽頭項目數(shù)量/產(chǎn)值”“技術(shù)創(chuàng)新成果（專利/獎項）”“團隊業(yè)績達成率”等可量化數(shù)據(jù)，避免“空口談經(jīng)驗”；
競聘流程：采用“資格審查→業(yè)績答辯→民主測評→黨委審議”四步流程，其中“業(yè)績答辯”邀請外部行業(yè)專家、院領(lǐng)導、職工代表共同打分，打分結(jié)果全程公示，杜絕“暗箱操作”。
改革后，該院數(shù)十個中層崗位中，有大量崗位由年輕骨干競聘上崗；因“資歷淺”多次錯失機會的技術(shù)人員，可憑借“近年牽頭完成多項重點項目、團隊業(yè)績超額達標”的硬指標，成功獲得晉升。
2.淘汰機制：從“只上不下”到“任期考核剛性淘汰”，讓“無為者讓位”
針對現(xiàn)有中層干部，中大咨詢設(shè)計“任期制+契約化管理”，明確“下”的標準與路徑：
任期與契約：所有中層干部簽訂“x年任期合同”，合同中明確“年度考核目標”（如技術(shù)崗位需完成“行業(yè)標準相關(guān)工作”，管理崗位需實現(xiàn)“團隊效率提升目標”）；
考核與淘汰：采用“年度考核+任期總評”，年度考核連續(xù)x次“不合格”或任期總評“不達標”，直接解聘中層職務(wù)，轉(zhuǎn)崗至專業(yè)崗位或降職使用；同時配套“轉(zhuǎn)崗培訓機制”，為解聘干部提供3-6個月的技能培訓，幫助其適應(yīng)新崗位，避免“一棍子打死”。
改革首年，該院有少數(shù)中層干部因“任期考核未達標”轉(zhuǎn)崗，在轉(zhuǎn)崗后通過培訓成為技術(shù)骨干，既維護了員工積極性，又實現(xiàn)了“能下”的柔性落地。
人事制度改革關(guān)鍵突破點
標準量化：將“晉升/淘汰”標準從“模糊印象”轉(zhuǎn)化為“可量化的能力+業(yè)績指標”，減少人為干預(yù)；
流程透明：競聘與考核全程公示，邀請多方參與評價，增強公信力；
“下”有保障：配套轉(zhuǎn)崗培訓、安置方案，避免“淘汰”引發(fā)員工抵觸，確保改革平穩(wěn)推進。
二、勞動制度：破解“能進不能出”，靠“市場化招聘+彈性用工”優(yōu)化結(jié)構(gòu)
勞動制度改革的核心是“打破鐵飯碗”，但企業(yè)往往面臨兩大難題：一是“招不來合適的人”（市場化人才不愿進），二是“辭不掉不合適的人”（老員工抵觸）。解決這一問題，需從“入口”和“出口”兩端發(fā)力，構(gòu)建“市場化招聘+合理淘汰+彈性用工”的閉環(huán)。
案例：湖北數(shù)產(chǎn)集團——市場化用工改革，短期優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)
湖北數(shù)產(chǎn)集團是湖北省屬重點國企，聚焦數(shù)字產(chǎn)業(yè)，改革前存在“用工結(jié)構(gòu)僵化”問題：傳統(tǒng)崗位（如行政、后勤）人員冗余，數(shù)字技術(shù)崗位（如大數(shù)據(jù)分析師、AI算法工程師）人才短缺；同時“員工只進不出”，近年主動離職率處于較低水平，但內(nèi)部人效仍有較大提升空間。湖北數(shù)產(chǎn)集團聯(lián)合中大咨詢推進勞動制度改革，核心動作有三：
1.入口端：市場化招聘，打破“內(nèi)部推薦依賴”
針對技術(shù)類核心崗位，中大咨詢協(xié)助集團搭建“市場化招聘體系”：
渠道多元化：與互聯(lián)網(wǎng)招聘平臺、高校相關(guān)學院、行業(yè)協(xié)會合作，開展“數(shù)字人才專場招聘”，改革后通過市場化渠道招聘的技術(shù)人才占比顯著提升；
薪酬對標：通過行業(yè)薪酬調(diào)研，將技術(shù)崗位薪酬調(diào)整至“高于行業(yè)均值一定比例”，并設(shè)置“簽約獎金”“項目分紅”，吸引頭部人才；
試用期考核剛性化：技術(shù)崗位試用期設(shè)置“項目考核”，要求完成“獨立負責小型數(shù)字化項目模塊”，考核不通過直接淘汰，試用期淘汰率保持在合理區(qū)間，確保“招進來的都是能用的”。
2.出口端：合理淘汰，從“被動容忍”到“主動優(yōu)化”
針對冗余崗位員工，中大咨詢設(shè)計“考核+協(xié)商”的淘汰路徑：
績效排序與末等調(diào)整：對行政、后勤等傳統(tǒng)崗位，實行“定期績效排序”，連續(xù)多次排名末位的員工，進入“待崗培訓”；培訓后仍無法達標，協(xié)商解除勞動合同，按國家規(guī)定支付經(jīng)濟補償；
內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ?/strong>：為待崗員工開放“內(nèi)部競聘平臺”，優(yōu)先推薦至數(shù)字業(yè)務(wù)相關(guān)崗位，符合條件者可參加轉(zhuǎn)崗培訓（如行政崗員工可參加“數(shù)字化運營培訓”，合格后轉(zhuǎn)崗至數(shù)字運營崗位）。
3.用工模式：彈性用工，降低固定成本
針對臨時性、項目制工作（如數(shù)字展會執(zhí)行、短期數(shù)據(jù)標注），中大咨詢建議采用“勞務(wù)派遣+項目外包”模式：
改革后，湖北數(shù)產(chǎn)集團數(shù)字技術(shù)崗位人員占比提升明顯，傳統(tǒng)崗位冗余人員減少超10%，人均產(chǎn)值提升超20%，實現(xiàn)“能進能出”的良性循環(huán)。
勞動制度改革關(guān)鍵突破點
入口市場化：核心崗位薪酬對標行業(yè)，招聘渠道多元化，確保“招到合適的人”；
出口柔性化：以“績效排序+待崗培訓+內(nèi)部轉(zhuǎn)崗”為路徑，避免“硬裁員”引發(fā)沖突；
用工彈性化：區(qū)分“核心崗位（正式員工）”與“臨時崗位（彈性用工）”，優(yōu)化人力成本結(jié)構(gòu)。
三、分配制度：告別“平均主義”，靠“業(yè)績掛鉤+增量激勵”實現(xiàn)“能增能減”
分配制度改革的核心是“打破大鍋飯”，但企業(yè)常陷入“要么不敢減（怕員工流失），要么亂減（引發(fā)不滿）”的困境。關(guān)鍵在于建立“與企業(yè)業(yè)績、個人貢獻強掛鉤”的薪酬體系，讓“增”有動力、“減”有依據(jù)。
案例：A國企收購B民企——投后薪酬改革，兩年營收大幅增速
A國企是國內(nèi)大型制造企業(yè)，在收購上海B民企（專注工業(yè)軟件研發(fā)）后，面臨“薪酬體系脫節(jié)”問題：A國企實行“職級薪酬制”（薪酬主要看職級，與業(yè)績關(guān)聯(lián)弱），B民企實行“市場化薪酬制”（薪酬與項目業(yè)績強掛鉤），導致收購后B民企核心骨干因“薪酬下降、激勵不足”流失率較高，首年營收同比下滑。近年A國企聯(lián)合中大咨詢推進分配制度改革，核心動作聚焦“業(yè)績掛鉤+增量激勵”：
1.薪酬結(jié)構(gòu)重構(gòu)：從“職級定薪”到“業(yè)績定薪”
中大咨詢協(xié)助設(shè)計“基薪+績效薪+項目分紅”的三元薪酬結(jié)構(gòu)，徹底打破“職級決定薪酬”：
基薪：按崗位價值確定（如資深技術(shù)崗位基薪高于普通崗位一定比例），保障員工基本生活；
績效薪：與個人業(yè)績、團隊業(yè)績雙掛鉤，個人績效“優(yōu)秀”者績效薪上浮，“不合格”者扣減；團隊業(yè)績達標率超額，團隊績效池相應(yīng)增加；
項目分紅：針對核心軟件項目，設(shè)置“項目分紅池”（提取項目利潤一定比例），按“個人貢獻度”分配，部分核心項目團隊人均分紅可觀。
2.增量激勵：從“存量分配”到“增量共享”
為避免“薪酬總額有限，減誰都不滿”，中大咨詢設(shè)計“增量激勵機制”：
超額利潤分享：若B民企年度營收增速達標，提取超額部分一定比例作為“激勵池”，分給核心骨干；改革首年營收增速超100%，激勵池金額充足，核心骨干人均獲得可觀激勵；
股權(quán)激勵：對技術(shù)總監(jiān)、核心項目經(jīng)理等關(guān)鍵人員，授予“虛擬股權(quán)”（3年鎖定期，鎖定期內(nèi)若企業(yè)利潤增長，可獲得分紅；鎖定期滿后可按約定價格轉(zhuǎn)為實股），授予虛擬股權(quán)的核心人員留存率達100%。
3.薪酬剛性調(diào)整：“能增能減”不打折扣
明確“增”與“減”的剛性標準：
改革兩年后，B民企核心骨干流失率大幅下降至個位數(shù)，首年營收同比增長超100%，次年保持高速增長，凈利潤突破億元級，實現(xiàn)“員工收入與企業(yè)業(yè)績同步增長”的雙贏。
分配制度改革關(guān)鍵突破點
薪酬與業(yè)績強掛鉤：將薪酬拆分為“基薪（保基本）+績效（強關(guān)聯(lián)）+激勵（拼增量）”，避免平均主義；
聚焦增量激勵：不糾結(jié)“存量怎么分”，而是通過“超額利潤分享、項目分紅”讓員工賺“增量錢”，激發(fā)動力；
調(diào)整剛性化：明確“增”與“減”的具體標準，避免“人情干擾”，確保制度落地。
三項制度改革的普適性啟示：找準3個“發(fā)力點”
從上述3個案例可見，三項制度改革并非“一刀切”，但成功企業(yè)都抓住了以下3個核心發(fā)力點：
頂層設(shè)計要“接地氣”：改革方案需結(jié)合企業(yè)行業(yè)特性、人員結(jié)構(gòu)（如國企要兼顧政策合規(guī)與員工穩(wěn)定，民企要側(cè)重市場化效率），避免照搬模板。如湖北數(shù)產(chǎn)集團的“彈性用工”、A國企收購后的“增量激勵”，都是基于自身業(yè)務(wù)需求設(shè)計；
機制落地要“有抓手”：每個改革動作都需配套“量化標準+流程工具”，如廣州市政總院的“競聘打分表”、湖北數(shù)產(chǎn)集團的“績效排序規(guī)則”，讓改革有章可循，減少執(zhí)行偏差；
員工認知要“先到位”：改革前需通過“政策解讀會、案例分享、1對1溝通”讓員工理解“改革不是減福利，而是讓努力者有回報”，如A國企收購B民企后，先組織核心骨干赴同行標桿企業(yè)參觀，再推進薪酬改革，員工接受度大幅提升。
三項制度改革的本質(zhì)，不是“折騰人”，而是通過“科學的機制”讓“對的人在對的崗位上，拿到對的錢”。對企業(yè)而言，無需追求“一步到位”，可從“人事制度（競聘上崗）”或“分配制度（績效掛鉤）”等易落地的環(huán)節(jié)切入，逐步推進，最終實現(xiàn)“組織效率提升+員工價值實現(xiàn)”的雙贏。