沃爾瑪公司總裁薩姆?沃爾頓說: “溝通是管理的濃縮”，通用電器公司總裁杰克?韋爾奇說: “管理就是溝通、溝通再溝通”。日本“經營之神”松下幸之助也曾言: 企業管理過去是溝通, 現在是溝通, 未來還是溝通。”
可見，有效的溝通管理已被視為企業持續發展、變革和再生的關鍵因素之一。而跨部門溝通作為管理溝通中的重要一環，在企業的日常活動中起到不容忽視的作用。中大咨詢研究認為，跨部門溝通中出現的障礙主要來于兩個方面——個人和組織。
跨部門溝通的個人障礙
(1) 個人認知偏誤。按照心理學的觀點, 人的認知活動是人對外界信息進行積極加工的過程。然而，每個人的認知程度都是有限的,某些人對某些事情帶有偏見,時間長了就造成了認知的偏誤。
例如, 有些員工認為人力資源部的工作很清閑, 但事實上并非如此。這種偏見可能是由于不熟悉其部門工作造成的,認知的偏誤有可能造成部門間的溝通障礙。
(2) 語言障礙。語言是溝通最重要的工具, 語言沒有階級性, 但企業中會有來自不同階層、不同社會群體的人,這些因素往往會造成語言上的差異。差異的存在,導致了溝通的障礙。
例如, 跨國企業中, 部門人員由不同國家的人組成, 部門內和部門間溝通都會有語言障礙產生的可能。
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(3) 情緒變化。情緒是從人對客觀事物所持的態度中產生的主觀體驗。對客觀事物持肯定態度時, 就會感到愉快、滿意; 持否定態度時,就會感到憎恨、恐俱、憤怒或悲哀。情緒的變化, 會影響部門間的溝通。
例如, 當財務部在年末忙得抽不出空來的時候, 人力資源部要求其進入企業內部信息系統對部門員工績效考核作出評價, 并提供相關資料。財務部員工在焦慮、急躁的情緒中接收到信息, 有可能對人力資源部產生厭煩心理,導致不能及時完**力資源部交代的工作。
跨部門溝通的組織障礙
(1) 職能和權責劃分不明確。組織部門間分工不明確、部門職責劃分重疊、部門間權利、利益不清, 是導致跨部門溝通存在問題的主要原因。
(2) 組織架構不合理。在傳統工業經濟下形成的企業組織結構大多是直線型的職能組織, 管理層級眾多, 名目繁多的部門與科室“疊床架屋”。這樣龐大的機構運轉困難, 導致部門之間的聯系減弱, 制度越來越多, 文犢主義盛行,溝通問題由此而生。
(3) 組織氣氛不和諧。一個組織的氣氛對信息接收的程度也會產生影響。一個具有開放辦公政策、組織氣氛相對和諧的企業, 部門間的溝通效率會有所提高; 在一個封閉的辦公政策、組織氣氛緊張的企業, 部門間的溝通會相對減少, 不利于信息的傳遞。
(4) 組織信息系統不完善。組織信息系統是企業部門間溝通的重要渠道, 如果溝通渠道不暢, 溝通雙方掌握的信息不對稱, 就會產生跨部門溝通問題。
跨部門溝通對策?
針對個人或組織方面的原因而造成的跨部門溝通障礙, 我們有以下六點建議：
培訓與指導——提高員工溝通技能。提高員工溝通技能, 包括改善員工口語表達能力、書面表達能力以及傾聽能力。
在企業內部溝通中, 大家往往急于表達而疏于傾聽,致使關鍵信息在交流中遺漏。人們互傳信息時, 專注傾聽并予以適當的反饋, 那么溝通的有效性就會有所提高, 這可在組織內部通過培訓、引導、鼓勵來實施。
跨部門溝通必須保持簡潔性, 寶潔公司的“一頁備忘錄”一直都備受推崇, 備忘錄這一古老簡便交流方式至今仍為許多公司沿用, 而寶潔公司的主管認為, 多于一頁的備忘錄是無益的。
輪換崗位——了解各部門運作。崗位輪換, 可以使員工了解不同部門的運作情況, 懂得換位思考，更好地接收部門間傳遞的信息。
很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。
制訂明確職責說明書——明晰部門職責。企業應該對每個部門的部門職責說明書和崗位, 清晰劃分部門職能與個人責任, 讓部門在工作中有章可循, 有理可依, 避免出現重復做事或無人擔責的情況。
調整組織機構——減少不合理層級。對過多的層級部門進行重組、整合和簡化, 有利于部門間工作的交接和交流。傳統的科層制組織結構已不能適應現代市場競爭的需要, 組織部門間協作的扁平化組織結構有助于提高組織對環境的適應性和應變性, 降低組織跨部門溝通協調的成本。
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優化企業流程——提高溝通速度。建立科學的流程管理, 優化繁復和無效率的流程, 減少不必要的審批程序, 使部門與部門間的活動更方便。
倡導企業內部民主開放的溝通氛圍——提供溝通環境。企業文化是企業戰略最強的執行力。要使企業內部的溝通暢通無阻, 培育民主開放的企業文化必不可少。
在摩托羅拉, 所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的, 任何員工在任何時候都可以直接進去與任何級別的上司平等地交流。摩托羅拉公司提出“讓我們交流”的口號, 鼓勵人們面對面、全方位地交流。正是這種交流化解了員工的怨言, 肯定了個人的尊嚴, 對部門間的迅速有效的溝通起了重要作用。