企業概況

戰略清晰，組織高效，薪酬與考核相互促進，成功實現從政府融資平臺轉變為市場化的集團公司

XX 市城市建設投資集團（簡稱“XX 城投”）前身為 XX 市政府的融資平臺之一，與住建局 “兩套牌子，一套班子”。2011 年 5 月正式與住建局分家，成為企業法人。分家后 XX 城投遇到以下棘手問題：

·　以前只管借款和征遷，不論效益，現在“借、用、還”一體，如何實現收支平衡？

·　一大攤子人都是從政府部門或事業單位出來，如何帶領他們去搞企業？

·　除了做征遷，拓展什么新興業務，如何開展這些新興業務？

·　班子如何搭建，崗位如何設置，薪酬如何發放，績效如何考核…

中大解惑

我們認為 XX 城投處于企業改制時期，需要進行系統化的發展規劃和管理提升。首先，需要明確自身定位，找準發展方向，制定明晰的近、中、遠期發展規劃；其次，需要構建相對完善的治理層和管理層，明確各層級人員的責權利；再者需要理順關鍵業務流程和管理流程，改變過去“人治”的機制，建立科學的管理制度與流程體系；最后，需要打破“身份系數、同工不同酬”的薪酬分配方式，建立以市場導向和專業導向的薪酬體系，真正把績效考核應用到薪酬發放與員工晉升當中。

為客戶實現的價值

· 2011 年 5 月至 2013 年 9 月，兩年時間內成功實現融資平臺——城投公司——城投集團，實現集團化運作；

· 從過去單一的融資與征遷業務擴展到城市基礎設施和市政公共設施建設、水務經營管理、房地產開發與經營、政府公用工程代建、旅游與苗木等多業務聯動；

· 成功收購 XX 國源水務等優質資產，拓展了一些列全資子公司；

· 子公司全面盈利，苗木、污水廠等子公司利潤以年均 50% 以上速度增長，整個公司造血功能開始形成；

· 市場化的法人治理架構和管理架構形成，部門職責清晰，崗位說明書健全，流程與制度完善，業績導向的企業文化基本形成。

關鍵詞：城投業、城投公司管理咨詢、戰略規劃