組織結構是企業管理的基礎，組織架構優化預示著企業管理從簡單無序向復雜有序轉變，是企業管理逐步走向成熟的標志。

企業往往按照自己的預期設想建立組織結構，在組織結構設計完成后，企業還需要對所設置部門的功能進行明確，對部門所屬崗位的職責進行界定，明確崗位所需知識、技能和工作經驗等任職條件。伴隨著企業的發展，工作分工將不斷細化，企業組織結構也需要進行優化以適應戰略目標變化、企業生命周期的變化和企業所處內、外部環境的變化。

通過崗位分析和評價進行組織結構優化是一種基于現有組織資源，自下而上對組織結構進行演進、調整和完善的過程，其目的是最大限度發揮崗位任職者的潛在能力，提升崗位工作價值和效率，實現企業戰略目標。

一、優化時機選擇

當企業出現部門和崗位的職權不明，溝通不順，工作流程混亂，經營業績停滯或下滑，管理效率下降，員工滿意度下降，員工不滿情緒和員工流失率上升等問題時，人力資源部門應該從企業文化、管理制度建設、績效管理與激勵機制等方面分析問題產生的原因，在重塑企業文化、強化執行力、改革績效管理和薪酬管理的同時，審視企業組織結構是否不再適合企業的發展。即便企業處于高速發展，各項工作進展順利時，也應該未雨綢繆，審視組織結構對未來業務發展的支撐是否適配。

直線制、職能制、直線職能制、事業部制和矩陣制等理論上成熟的組織結構并不是普遍適用或絕對正確的組織結構。組織結構的本質是通過分工協作實現企業戰略目標，因此，企業戰略、企業發展階段和企業所處環境發生變化時是對組織結構進行優化的最佳時機。

1. 企業戰略調整

組織結構是戰略實施的載體，戰略不同組織結構必然隨之調整。企業戰略變化一般情況下是對業務結構的調整，通常是增減業務部門或強化、收縮某些業務。例如，以產品和銷售為導向的公司，一旦產品受到市場和用戶的認可，就會迅速擴張銷售團隊，此時銷售模式是否需要調整，是否需要進行地域擴張，銷售培訓是否需要單獨設立部門，財務部門是否需要進行屬地配置等都需要進行思考，此時對組織結構的優化勢在必行。

2. 企業發展階段變化

隨著企業規模的不斷擴大，企業從初創走向成長和成熟，組織結構需要進行優化以適應企業發展。在創業階段，企業需要快速應對市場和客戶的需求，此時的組織結構相對簡單，主要是根據業務圍繞職能來設置部門，如果組織結構過于臃腫、部門過多，就會造成流程分割、溝通效率低下。當企業發展壯大逐步邁向成熟，過于簡單的組織結構會造成重要職能缺失，特別是監督與控制職能的缺失，由此，企業的內控與有序發展會受到影響。因此，隨著企業的不斷發展，需要根據企業生命周期理論對組織結構進行優化，建立與企發展階段適配的新的組織結構。

3. 企業所處環境變化

企業組織結構應該服從和適應不斷變化的內部和外部環境。企業內部環境包括物理環境、心理環境和文化環境。消除物理環境中的消極性和破壞性因素，創造一種適應員工生理和心理要求的工作環境，這是實施有序而高效管理的基本保證；創造良好的心理環境有助于企業內部形成和睦融洽的人際關系，提升員工的責任感、歸屬感、合作精神和奉獻精神，從而提高企業管理效率，達成管理目標；而優秀的企業文化是企業生存和發展的基礎與動力。企業外部環境包括自然環境以及社會、經濟、政治和文化環境，這些環境的變化對企業發展而言既是機遇又是挑戰。當企業所處的內、外部環境發生改變時，企業必須對組織結構進行優化，抓住發展和變革的機遇。

二、組織結構診斷

在對企業組織結構進行優化前，需要先對組織結構的整體情況進行診斷。組織結構診斷是指在對企業發展目標、企業現有組織結構和企業所擁有的各項資源進行綜合分析和評估的基礎上，找出組織結構中可能存在的問題或制約企業發展的瓶頸，確定組織結構優化方案的過程。

1. 組織結構診斷步驟

（1） 診斷準備。在組織結構診斷準備階段，需要成立項目小組，制定組織結構診斷工作計劃，召開組織結構診斷啟動會。在此基礎上，選擇組織結構診斷的信息收集方法和診斷方法，針對要采用的信息收集方法和診斷方法事先進行訪談提綱和問卷設計，針對組織結構優化工作展開宣傳，獲取企業各級管理者和員工的理解與支持。

（2） 信息收集。采取各種信息收集方式收集與組織結構和企業管理相關的信息，掌握企業管理與運營現狀。

（3） 診斷分析。采用各種分析方法，借鑒國內外以及行業管理經驗，參照標桿企業組織結構對企業現有組織機構進行多維度分析，判斷現有組織結構運行狀況和問題所在。

（4） 溝通確認。通過信息收集和組織結構診斷，將初步分析成果與企業管理者和各級員工進行溝通，對存在疑問的結果補充信息，補充診斷，同時提出組織結構優化方向。

（5） 診斷報告。根據所獲得的翔實數據，撰寫組織結構診斷報告，明確組織結構中存在的問題，按照重要程度排列解決優先順序，提出對組織結構優化的初步方案。

2. 組織結構診斷內容

企業進行組織診斷是要了解企業發展現狀，確定企業現存問題，最終做出調整與優化決策，聚焦于企業組織結構優化，組織診斷主要包括以下內容。

（1） 組織目標診斷。組織目標包括企業戰略目標和為達成戰略目標分解的階段性目標以及各項具體工作目標。首先要對企業戰略目標進行評估，根據企業所處市場環境、行業環境和競爭態勢，結合企業所提供的產品和服務，分析達成戰略目標的途徑、方法和時間周期；其次是將戰略目標進行分解，明確階段性目標的達成時間和具體成果；最后將戰略目標和階段性目標進行細致分解，落實到部門和崗位，確定各項工作的具體目標。在組織目標診斷過程中，應該判斷目標是否明確可行，確定各項目標的完成期限和定性與定量評價標準，制定實現目標的具體工作方法并將工作責任落實到部門、崗位和崗位任職者。組織目標診斷可以采用SWOT分析法，目的是強化自身優勢，規避劣勢，聚焦企業戰略。

（2） 組織結構診斷。為了達成組織目標，必須對現有的組織結構進行診斷，組織結構診斷主要包括：現有組織結構的科學性和組織結構設計的合理性；現有組織結構模式、組織結構效率和組織結構導致的內部沖突情況；現有部門設置與崗位設置情況、工作設計情況以及組織管理流程和工作流程是否合理等。對現有組織結構進行診斷，目的是發現管理問題和管理瓶頸，確定組織結構優化的重點方向。

（3） 組織資源診斷。在確定了組織目標，明確了組織結構優化方向后，需要對組織現有資源進行診斷。組織資源診斷包括：企業社會責任、商業信譽和品牌價值；企業文化和價值觀；企業領導成員情況和企業人力資源配置情況；企業薪酬與績效管理狀況、人力資源培訓與發展狀況，員工職業生涯管理狀況以及企業現有的人力資源管理制度、政策等。組織資源診斷是對企業內部所有資源所進行的盤點，目的是為組織結構優化提供保障和支撐。

3. 組織結構信息收集方法

對企業組織結構進行診斷，必須全面收集與組織結構相關的信息，組織結構信息收集的方法主要包括以下幾個。

（1） 資料法。通過閱讀現有組織結構圖、崗位說明書、了解組織結構和管理關系，通過閱讀相關制度文件和業務資料，了解企業戰略目標和管理流程與工作流程等，從而獲取與組織結構相關的信息。

（2） 觀察法。通過觀察企業的管理流程、作業流程、部門設置、崗位設置、管理層次與幅度以及運營機制等獲取與組織結構相關的信息。

（3） 訪談法。訪談法是進行調查研究和分析的通用方法，為獲取與組織結構相關的信息，可以采用訪談法與企業各級管理者和員工進行訪談，收集企業成員對組織結構設計、部門設置、崗位職責與權限設計以及工作流程設計等方面的意見和建議。

（4） 問卷法。通過問卷調查形式，了解組織結構存在的問題并獲取相應的對策、建議等信息，為下一步進行組織結構優化工作做準備。

4. 組織結構診斷方法

在獲取與組織結構相關信息的基礎上，需要對所收集的信息進行加工和整理，對組織結構展開診斷。常用的組織結構診斷方法包括如下幾個。

（1） 職能分析法。職能分析法是基于企業發展戰略對職能進行分解，結合企業現有組織結構，分析部門設置和崗位設置是否符合戰略要求，各項工作設計、管理流程和作業流程設計是否能夠支持企業戰略目標實現，從而判斷企業組織結構可能存在的問題。

（2） 職權分析法。通過分析部門、崗位的職責與權限設置，判斷組織結構中管理層次與幅度設計是否合理，從而找出組織結構中有關權集權與分權、授權與監控等方面存在的問題。

（3） 流程分析法。組織結構是分工協作實現企業戰略目標的基礎，分工協作必然涉及管理流程和作業流程問題。流程是一系列相互關聯的管理行為和工作行為，這些行為相互作用，將企業輸入的各種物質資源轉化為產品進行輸出以滿足市場和客戶的需要。流程分析法就是針對企業內部各項流程的效率逐一進行分析，了解企業內部各部門、各崗位之間的協作水平，分析各項流程整合或優化的可能性，以流程為導向審視組織結構中存在的問題。