引言

中大咨詢研究院在上篇《“新四化”浪潮下傳統車企謀變正當時》中提到，在乘用車市場負增長、新能源汽車業務持續滲透、節能環保政策施壓傳統燃油業務和消費者需求轉變重構供應鏈附加價值等趨勢驅動下，轉型變革成為傳統車企的必選項。

其中，隨著客戶需求偏好轉變，汽車產業鏈附加價值向前后兩端不斷延伸，對車企打造“硬件+軟件+場景應用”的全生命周期出行服務生態圈提出了更高的要求。傳統車企需要從“以產品為中心的汽車制造商”轉型為“以客戶為中心的移動出行服務商”，在硬件端、軟件端及服務端拓展能力圈。

然而，在重構商業模式和布局新興業務的過程中，傳統車企不得不考量資源和能力的強約束。

本研究根據規模優勢和“含電量”將國內外傳統車企分為“三大類”，每類車企在轉型變革中將面臨著不同的戰略命題：

●? I類車企在變革中具備較強的規模優勢，且不斷加速智能電動領域的投資與產品投放，這類車企需要圍繞全產業鏈進行戰略轉型布局；

●? II類車企雖不及頭部車企，但在智能電動化領域的布局已初具規模，在轉型變革中該類車企需要重點突破特定領域、強化既有優勢；

●? 相較于I類及II類，III類車企則同時面臨著資源劣勢與轉型變革的雙重壓力，受制于過往的技術、品牌相對劣勢，車企現有新能源業務發展成效也相對有限。在新四化的探索路徑中處于III類的需要在供應鏈尋求合作，實現動態互補。

轉型主線：以電動化為基礎，智能網聯化為主導和共享化為延伸

電動化、智能化、網聯化和共享化是全球現代汽車工業發展的必然趨勢，傳統車企將圍繞“新四化”進行快速反應、布局與探索。

圖1：傳統車企“新四化”轉型方向、主要內容與趨勢。資料來源：公開資料、中大咨詢研究院整理研究

電動化方面，在政策與市場的雙向驅動下，電動汽車將逐步成為主流。過去5年間，中國電動車銷量復合增長率超30%，預估到2030年電動車滲透率將達到40%。[1]

智能化方面，配合更嚴格的主動和被動安全要求，智能化駕駛輔助系統（ADAS）與無人駕駛等核心智能技術將迎來高速發展。預計到2026年，自動駕駛汽車市場價值預計復合增長率將突破40%，中國自動駕駛新車滲透率到2030年將達到20%。

網聯化方面，以車聯網為代表的汽車互聯化技術成為未來汽車技術發展重點，以人、車、服務方全時交互為基礎，可實現智能化控制、智能化交通管理和全時綜合服務。2018年中國車聯網用戶達到2705萬，占比25%，預計到2030年，國內市場銷售的新車中將實現100%車聯網功能全面滲透。

圖2：2015-2030年全球汽車市場智能網聯化發展趨勢分析（含預測）。資料來源：IHS Markit、中國智能網聯汽車創新聯盟、中大咨詢研究院整理研究

共享化方面，在交通出行需求旺盛和用戶出行習慣和偏好改變的背景下，共享出行行業符合低碳化、高效化、服務化的大趨勢，網約車、順風車、共享汽車、分時租賃等共享出行方式迎來高速發展。預計到2025年，中國共享出行總支出年復合增速將達到29.9%，并且滲透率將出現翻倍增長達到8.1%。

圖3：2015-2025年中國出行服務市場規模（含預測）（單位：億元）。資料來源：嘀嗒出行招股書、Frost & Sullivan、中大咨詢研究院整理

綜上，以電動化為基礎，智能網聯化為主導和共享化為延伸的變革已是傳統車企轉型的核心主線。目前國內新能源汽車賽道的玩家已十分擁擠且競爭持續加劇，“新四化”浪潮下的轉型變革時間窗口越來越小，傳統車企需定位自身規模特點與資源情況，明確轉型目標，從而更好更快地進行戰略布局。

傳統車企“新四化”目標下的商業邏輯重構

隨著汽車產業鏈條前后兩端的附加價值提升，傳統車企的定位已不再停留在“汽車制造商”，而是轉向“移動出行服務商”，商業價值邏輯也不再局限于汽車制造而是轉向“出行即服務（MaaS）”。同時，傳統車企的業務邊界也將不斷拓展，從傳統生產制造逐步往軟件智能場景化體驗和移動出行服務不斷延伸…

硬件端：電動化趨勢下的汽車制造環節核心框架重構

電動化趨勢下的汽車制造環節核心框架重構，導致傳統車企整車利潤被分流。在電動化時代，區別于傳統燃油車的動力總成構造（整車發動機和變速箱），電動汽車的核心是三電系統（電池、電控和電驅）。原本傳統燃油汽車中的核心利潤來源動力總成模塊占比降低40%，而電池在整車中的成本占比則上升至50%，導致整車利潤將被電池供應商大量分流，傳統主機廠在電動汽車業務的發展過程中面臨較大的利潤壓力。同時，在燃油汽車研發領域深耕多年的傳統車企并不具備三電系統的技術優勢，為提高新能源整車利潤，對傳統車企自主掌握電池系統、電機、電控等領域的核心技術提出了更高的要求。

圖4：傳統燃油汽車與電動汽車的動力總成系統對比。資料來源：中汽協、中大咨詢研究院整理

圖5：純電動車與燃油車主要部件占比。資料來源：中汽協、中大咨詢研究院整理研究

圖6：燃油車與電動車制造成本分布對比。資料來源：汽車之家、中大咨詢研究院整理

軟件端：智能網聯化趨勢下軟件重新定義汽車

智能化重塑汽車產業，“軟件定義汽車”趨勢下車企競爭核心從硬件轉移到軟件。集中式電子架構將整車的核心競爭力從傳統動力總成的“油耗+動力”轉變為汽車電子帶來的“智能+科技”，設計研發環節也從傳統的一體化開發向獨立軟硬件獨立開發轉變。在整車體系中，軟件模塊的價值占比從原本的15%上升到65%，且成本占比也將從10%增長到50%[2]。軟件和汽車電子價值之和超過硬件成為整車價值的核心已是必然趨勢，汽車盈利模式從一次性整車銷售轉向持續軟件服務產生的溢價，從而要求汽車軟件持續升級并實現產品迭代更新，而不是靠硬件換代。以特斯拉軟件收費為例，以自動駕駛功能為核心的軟件服務組合預計在2025年貢獻特斯拉整車毛利的20%。傳統車企需要從“汽車公司”轉型成為“汽車+科技公司”，打造以軟件為核心的新型商業模式。

圖7：汽車軟件整車價值占比與中國汽車軟件市場規模（含預測）。資料來源：中汽協、中大咨詢研究院整理

圖8：特斯拉軟件服務組合及收費表。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理

圖9：2020年-2025E年特斯拉軟件服務業務總銷售收入的整車銷售收入占比。資料來源：公司公開信息、國信證券、中大咨詢研究院整理

服務端：汽車生態服務走向臺前

在新一輪變革的浪潮中，汽車生態服務強化車企核心競爭力，提供廣闊增量空間。產業鏈后端的“看、買、用、換”全流程服務既是車企在激烈競爭中提升產品體驗、延伸核心競爭力的關鍵，同時也蘊藏廣闊增量空間，有望成為增長第三極。

●? 在終端渠道方面，傳統經銷渠道局限突顯，傳統車企需打造端到端解決方案，強化新能源汽車業務。

渠道更直接：消費升級與個性化需求愈發強烈背景下，購車人群對汽車銷售環節服務質量要求逐步提高。消費者現階段購車時主要考慮購買體驗、價格透明、流程便捷、交車時長等因素，但傳統車企的經銷商和4S店渠道通常存在著價格不透明、銷售人員不專業度、售后服務繁瑣與用戶互動不及時等問題。傳統經銷商模式下渠道服務的供需錯配導致了消費者希望能直接向主機廠購買產品和獲得相關專業化及定制化服務的趨勢愈發明顯。傳統車企急需探索更加直接且專業的模式，實現產品的信息對稱、價格的透明統一和卓越的服務體驗等，同時直接接觸消費者的渠道觸點布局也可以幫助傳統車企降低用戶數據信息獲取成本和加快市場需求變化響應速度。

渠道更多元：消費群體年輕化趨勢下，線上渠道重要性不斷提升。根據巨量算數調研，盡管現階段“線上了解，線下購買”依然是消費者主流的購車方式，但同樣有35%的潛在消費者愿意通過線上進行汽車產品預訂和購買，意味著線上平臺或將成為購車人群主要看車購車需求的主要渠道。傳統車企需持續探索“線上+線下”無縫銜接的服務體驗，通過全渠道的打通和融合，實現銷售環節全方位觸點的覆蓋。但這同時也對用戶數據挖掘與運用的能力提出了更高的要求，傳統車企需要從海量的用戶數據里挖掘出用戶畫像、用戶需求，立足用戶關切、用戶痛點等，從而反向推導出產品、精準營銷和一站式服務的功能形態。

圖10：汽車020服務流程。資料來源：零跑汽車、搜狐汽車、中大咨詢研究院整理

●? 在服務內容方面，提供全生命周期的一站式汽車生態服務或將成為傳統車企新的價值主張。

后市場服務：隨著消費者對售后服務豐富度要求不斷提升，傳統車企需要基于用戶對汽車產品全生命周期提供品牌化、標準化、數字化的一站式體系服務以迎合當下需求，如汽車金融服務、租賃服務、二手車服務、道路服務、軟件智能系統升級服務等。同時，由于電動化下的汽車產品重塑，充電樁、換電站等能源服務在也將在后市場價值鏈中占據愈加重要的地位。

移動出行服務：消費者對于汽車的擁有權欲望減退，汽車的使用權向主機廠和出行平臺轉移的趨勢愈發明顯，出行模式的變革將最終促使汽車流通模式發生根本變化并給傳統車企帶來新機遇。在共享出行服務在未來汽車市場份額增長成為行業內的共識的情況下，車輛所有權將從私人車主轉向車隊運營商。傳統車企應該及時布局和探索如網約車、汽車分時租賃、順風車等輕量和便捷的汽車使用和出行服務模式。

圖11：價值鏈重塑后的汽車行業服務生態矩陣與部分車企示例。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究

綜上，在行業“新四化”轉型目標下，傳統車企若想在下階段實現高質量持續發展，則需要在硬件、軟件和出行服務三個環節進行積極布局，實現從“以產品為中心的汽車制造商”轉型為“以客戶為中心的出行服務供應商”。與此同時，傳統車企在重構商業模式和布局新興業務的過程中，往往會增加研發活動或訴諸于并購，導致面臨資本性支出壓力大幅增加。不同資源能力的車企所選擇的資產布局的模式和轉型路徑則存在比較大的差異。

資源能力視角下，傳統車企轉型路徑的分化

汽車行業屬于規模驅動型，不同的規模優勢將成為分化傳統車企轉型路徑的重要因素。同時，新能源汽車業務發展現狀在一定程度上反映了傳統車企新業務品牌、技術、渠道的競爭力、轉型規劃的清晰度甚至高管團隊的前瞻性。在激烈的競爭中，具有先發優勢的傳統車企有望構筑壁壘、引領轉型。本研究根據規模優勢及“含電量”作為指標，將國內外傳統車企分為I類、II類、III類，每類傳統車企面臨著不同的戰略命題…

圖12：I類、 II類、III類車企的特點及戰略命題。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究（注：規模優勢為汽車產銷量與企業盈利水平指標，含電量為現階段新能源汽車銷量占比指標）

I類車企：“雙管齊下”-依托規模優勢全產業鏈布局，轉型移動出行服務商

處于矩陣中I類的車企通常表現為具備較強的規模優勢，現有汽車產品產銷表現和盈利水平等均位于世界一流水平，且不斷加速智能電動領域的投資與產品投放。在轉型變革中，這類傳統車企需要更多的去考慮如何有效利用自身規模與資源的優勢，圍繞全產業鏈進行戰略轉型布局，打造全方位產業體系。

【I類車企轉型案例】

大眾集團：全方位打造全球卓越移動出行服務供應商

產品優化方面：增加對新興領域投資，電動化電子化加速布局形成規模化優勢

圖13：大眾集團“Strategy2035”戰略布局。資料來源：公司公開信息、招商證券、中大咨詢研究院整理研究

服務延伸方面：圍繞“以客戶為中心”的移動出行服務供應商轉型，打造客戶服務生態圈。

圖14：大眾集團“Strategy2035”戰略布局。資料來源：公司公開信息、招商證券、中大咨詢研究院整理研究

II類車企：“揚長避短”-圍繞現有資源優勢進行重點突破，打造相對優勢

處于矩陣中II類的車企現有汽車產銷表現和盈利水平雖不及頭部車企，但在智能電動化領域的布局已初具規模。相較于I類車企，II類車企面臨更顯著的能力短板和更強的資源約束，在轉型變革中需要重點突破特定領域，強化既有優勢，從而占據競爭的相對有利地位。

【II類車企轉型案例1】

長安汽車：延續產品研發基因，全速推進產品智能化轉型進程

圖15：長城汽車設計研發環節戰略布局。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究

【II類車企轉型案例2】

廣汽集團：價值鏈后端持續延伸，全面升級客戶服務生態

圖16：廣汽集團移動出行服務商轉型布局。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究

III類車企：“抱團取暖”-在激烈的競爭中探索產業鏈的合作模式形成動態互補

處于矩陣中III類的車企現有汽車產銷表現和盈利水平落后于I類、II類車企。同時，受制于過往的技術、品牌相對劣勢，III類車企的新業務發展成效也相對有限。在轉型變革中，III類的車企更多地需要探索產業鏈的合作模式形成動態互補，在“新四化”變革窗口期中生存下來，并逐步實現下一階段的持續發展。

III類車企在與外部合作中通常呈現主導程度較弱的情況。不同于I類與II類企業，III類車業同時面臨傳統業務劣勢帶來的盈利壓力和新四化帶來的轉型壓力。在新浪潮推動下，這類車企往往需要與外界優勢資源方展開合作，彌補自身短板。值得注意的是，這類車企在合作關系中處于相對弱勢地位、不具備生態主導權和資源掌握權，從而導致合作成效有限、能力累計效應不強等問題。

圖17：汽車行業跨界合作模式與相關案例。資料來源：公司公開信息、中金公司、中大咨詢研究院整理研究

【III類車企轉型案例】

江淮汽車：跨越“代工”關系，逐步提高合作主導權和決策權，助力自身全面轉型變革，在新態勢市場實現可持續發展?

●? 合作模式1.0：以代工為主的合作模式開啟與造車新勢力的合作，促使新能源業務初見成效，但若想實現可持續性發展則急需探索新的合作模式。

圖18：江淮汽車與蔚來汽車合作模式1.0。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究

以代工為主的合作模式已經不能滿足江淮下一階段的發展需要。與蔚來的合作模式很大程度解決了江淮產能過剩的難題，但江淮的整體盈利水平及燃油業務的銷量卻仍然承受著巨大的壓力，轉型變革的步伐迫切需要加快。但值得注意的是，在合作的幫助下，江淮新能源汽車業務卻迎來逆勢增長，整體銷量水平能在合作初期跟上市場平均水平，但增長勢頭并沒有延續，急需尋求新的合作模式。

●? 合作模式2.0：逐步把握更多合作實質主導權，進一步推動新能源汽車領域業務發展，助力江淮實現新四化趨勢下的全面轉型

圖19：江淮汽車與蔚來汽車合作模式2.0。資料來源：公司公開信息、中大咨詢研究院整理研究

合作關系主導權的升級助力江淮新能源汽車業務持續發展。合資公司合作模式中江淮主導地位的提升標志著雙方已經不再只是簡單的代工關系，江淮將更加有效地與蔚來在新能源汽車領域中的共同合作中全方位提升自我。合作模式的深化給江淮帶來的收益已經開始顯現，在新能源乘用車汽車市場爆發的2021年，江淮以突破式的持續增長在市場競爭白熱化中站穩腳跟。

結語

“新四化”變革背景下，汽車產品軟硬件的重構與服務端的延伸已是傳統車企在業務布局中的必然選擇，處于矩陣中三個不同類別的車企需要根據自身的資源和能力進行不同轉型路徑的選擇和持續探索。

同時，傳統車企在“新四化”上面臨的壓力既是部分能力上的短板，也可歸咎于管理架構上的困境。在確定自身戰略命題下的業務布局后，傳統車企能否從“生產制造為核心”的經營理念、繁復的供應鏈與經銷商體系、僵化的管理機制與直線職能式的組織結構中“破圈”將成為轉型成功的關鍵解釋變量。中大咨詢研究院將在本系列后續的研究中將進一步探索傳統車企如何通過組織變革支撐其從“以產品為中心的制造商”到“以客戶為中心的服務運營商”的戰略轉型。

【參考資料】

[1] 出自汽車工業協會

[2]出自中國汽車工業協會《中國汽車基礎軟件發展白皮書2.0》