第一重 戰略規劃

集團管控體系的構建或者調整是為實現集團企業的戰略目標而服務的，因此，集團企業必須戰略先行——謀定而后動。一個集團企業的戰略體系是否完善、戰略規劃是否可行、戰略執行是否到位，都直接關乎集團企業當下的管理運營與未來的前途命運。

第二重 組織結構設計

集團戰略對組織結構的影響是巨大的，兩者之間的關系是：戰略決定結構，結構傳承戰略。集團企業組織結構體系是在戰略體系明晰的前提下，通過對集團總部功能定位的詳細認知、集團管理層次的劃分與界定，而后進行的組織結構設計和法人治理結構設計的管理行為。

第三重 責權體系構建

責權體系是在建立公司既定的發展戰略、組織結構、業務流程的基礎上，公司就其各項活動參與者的責任和權力的界定劃分形成的管理體系。明確的責權體系是組織體系有效運行的保障，它涉及到集團企業各單元之間的權力劃分，只有雙方的權限明確了，才便于集團企業各級管理層在各自職責權限范圍內做到各司其職。

第四重 業績評價體系建設

前面三個層面主要是面向組織層面的集團管控解決方案，主要是組織的因素。但是“人”才是管理中最活躍最不可控的因素，所以集團管控還要解決“人”的問題。生產活動最終要靠人去實施，“人”的能動性又與集團管控中的人力資源管理，尤其是業績評價與激勵緊密結合。

總之，集團管控的四個體系是不可分割的整體，各模塊和整體管控能力之間既相互關聯，又相對獨立：集團管控一定是以戰略為先導，是在戰略明晰基礎上的集團管控；責權體系是集團管控的核心；結構、責權、流程三者共同構成組織，必須聯動。