?業務條線與區域組織
隨著企業的不斷發展，產品、服務的豐富和市場區域的擴張要求企業必須拓展相應的組織去承接，這使得企業規模日益龐大、復雜，對組織管理的要求也隨之提高。選擇減少業務的供應或者一刀切地合并決策流程可以降低管理難度，但同時會造成組織可創造價值的損失。因此，許多企業有意識地去整理不同組織內部的權責關系，以期達到管理復雜性和收益的最佳平衡。
眾多企業將組織的分組作為理順管理關系的前提。在實踐中，以市場、產品、客戶等維度分割形成的組織通常具備縱向特征，即從最高的集團總部至業務一線均可設置面向該屬性、處于相同領域、有明確的上下承接關系的組織，本文將此類組織模塊作為業務條線展開討論，其管控主體為總部業務部門或是其直屬的專業公司，如集團的某業務管理部門。
地域維度的分組與前述沿組織縱向脈絡分組的方式不同，該維度通常按照物理空間上的地理位置進行劃分，體現于企業業務在不同區域的橫向擴張。不同地區的區域組織通常集中于平行或相鄰層級，且其設置目的、結構、功能、規模相近。本文討論的區域組織即為該種分組形成的組織模塊，主要以業務范圍限制在特定地區的分子公司形式存在，如集團在某省的分公司，其管控主體通常為區域組織的管理層。
圍繞縱向的業務條線和橫向的區域組織兩種組織脈絡，本文借鑒政府行政機關 “以條為主”、“以塊為主”、“條塊結合”的管理體制，簡要分享三種不同的企業組織管控模式。
業務條線主導的“以條為主”組織管控
“以條為主”的管理方式映射到組織之中，其最顯著的特征是業務條線在自上而下的不同層級里，于所處的條線上均扮演主要管理者的角色，可以直接調動該條線上的員工。區域組織作為支撐業務流程運轉的一部分，往往為區域的業務部門帶來某些特定的功能（如銷售、物流、交付等）或是僅僅為業務條線提供辦公的物理平臺，而非全套的公司經營管理，旨在大范圍區域建立起面向客戶的支持網絡。
圖1?“以條為主”的管控模式
“以條為主”的方式在管理上給企業帶來一定的便捷性：
1.有利于從集團層面對各業務線統一規劃部署，以靈活地將資源從衰退的業務向具有潛力的領域調配；
2.有利于業務條線的深化和專業化；
3.區域組織在特定區域的某些領域長期聚焦深耕，可以逐漸形成不可替代的競爭優勢。
當然也會形成一定的制約：
1.當區域組織可以為業務條線提供的資源支撐有限時，可能會造成不同業務條線上的不良競爭；
2.區域組織基于自身的考核壓力，對部分利潤貢獻低但是意義重大的戰略性業務活動缺少推動力；
3.業務范圍較大、區域組織節點較多時，總部業務條線管理幅度過寬，對其管理能力形成一定的挑戰。
?區域組織主導的“以塊為主”組織管控
在“以塊為主”的組織管控模式下，區域組織通常是公司在該地區的主要經營責任中心，對本地區的全價值流活動（如研發、生產、銷售和公司運營等）負責，員工和部門均以本級區域組織管理層為主要匯報對象。總部的業務條線發揮指導、協調、配合等功能，采取制度安排、資源支持、監督糾偏等方式介入區域組織經營，但主要事項仍由區域組織的管理者直接進行行政上的指揮安排。
圖2?“以塊為主”的管控模式
“以塊為主”的組織沿著權力分配往往會形成層層遞進的管理關系：
1.決策權前移，能夠更加快速地響應客戶需求，同時業務策略制定的信息輸入也更貼近市場；
2.總部管理壓力減小，主要資源可以集中在宏觀把控和業務監督方面，組織上相對精簡高效。
當然，“以塊為主”的組織管理方式也有一定的局限性：
1.?當區域組織的自身利益和總部策略發生沖突時，總部的意圖執行可能會打折扣；
2.不同區域之間界限相對清晰，業務關聯較少，各自發展獨立，導致專業能力分散；
3.決策權前移使得潛在風險的防控難度加大。
“條塊結合”的組織管控模式
隨著企業內外部環境的不確定性與日俱增，組織管理方式也在不斷演變。內部組織間互相交互的多樣性使得單一的“以塊為主”或是“以條為主”的管控思路難以滿足跨入成熟期企業的需要，越來越多的企業基于自身業務特性和歷史沿革，逐漸搭建起不同形式的“條塊結合”組織管控模式。本文通過對部分案例的掃描，總結出左右結合、上下結合、一體化三種“條塊結合”的組織管控模式：
圖3?三種“條塊結合”方式
條塊結合的“左右”結合主要體現在集團總部各平行業務線條之間。不同的業務條線根據自身特性，分別采取“以塊為主”和“以條為主”的管控方式。此種方式下，“以條為主”的業務條線可能會間接分擔區域組織的經營責任。“以塊為主”的業務條線以派駐團隊或者提供服務的方式參與區域組織的經營，但由區域組織的負責人作為主要管理者。
圖4?某地產集團的“條塊結合”模式
以某地產開發商為例（圖4），該公司在總部設置A、B、C三個業務條線，其中A條線作為公司的“主要承重組織”，負責公司在各個區域的整體發展，公司的區域組織全部歸口在該條線下統一管理。業務條線B主要負責地產開發業務，采取“以條為主”的組織管控模式，集團直屬的專業公司直接管理區域組織中執行該業務的部門。在匯報關系上，處于B條線的員工以縱向的條線匯報為主，但在關鍵人員任免等重大事項方面，所處區域組織的管理者可保有否決權。業務條線C作為“以塊為主”的虛擬利潤中心，受區域組織邀請派出指導團隊，指導當地的產業規劃、招商、運營等業務，派出后主要由發出邀請的區域組織負責人管理，其績效表現均以區域組織反饋的意見為主。
條塊結合中的“上下”結合主要體現為不同層級間的組織管控模式差異。以某電信運營商為例，其組織方面自上而下可分為“集團-省分公司-市分公司-縣分公司”四個層級，其中“集團-省分公司-市分公司”采取了“以塊為主”的組織管控模式，集團、省、市三級組織配備了完整的管理層，負責歸集區域內所有的經營責任、權力和利益關系，在全部業務條線的經營、考核、任免上均具有較大的自主決策權；而在“市分公司-縣分公司”管理界面上，該公司則采取了“以條為主”的組織管控模式，縣分公司不同的業務組織分別由市分公司對應的業務條線直接管理，安排事項包括預算制定、隊伍配置、組織績效等，縣分公司管理層多為兼職，在其中主要發揮協調作用，極少作出剛性的行政命令。究其原因，由于該公司業務范圍遍及全國，不同區域的市場情況、經營方式等差異性較大，在較高層級采取“以塊為主”的管理方式有助于減少總部的管理壓力，讓“省-市”兩級公司貼近當地市場，便于觸及區域業務信息，并快速作出反應；而在“市-縣”層級，由于該公司之前已基本完成劃小改革，縣分公司實際已被打散成為“公眾”、“政企”、“網絡”三種類型的小單元，功能單一且聚焦，因此采取了“以條為主”的組織管控模式，將小單元視為某種任務的執行者。同時因為市級分公司的業務地域范圍相對有限，并不會給管理幅度帶來很大壓力。
一體化的“條塊結合”將整個組織的管理關系擰在一起，業務條線和區域組織均是經營責任主體，兩者互為管理者和受管理對象。任正非曾用“擰麻花”來形容華為業務條線和區域組織的關系，二者均視為利潤中心，其橫縱線條在基層作戰單元相互交錯，在節點上形成雙重責任，業務條線和區域組織的管理者對節點上的部門或員工均具有部分的管理權，同時兩者信息透明互通。業務條線的上級可以對員工進行任職資格評定、跨地區調崗等，這使得業務條線有能力去調度員工。區域組織負責人則決定員工的績效考核、激勵評定等，這使得區域組織能夠對員工的日常工作直接指揮并進行過程的監督和指導。
這種一體化的“條塊結合”方式需要較為完善的流程體系和配套機制支撐，以應對雙向管理帶來的復雜關系。以“從戰略到執行”的流程框架為例，華為通過嚴密的戰略規劃流程、年度業務計劃與預算流程以及管理執行與監控流程將戰略指標層層解碼，自上而下無縫銜接分配至每一個角落。再以內部結算為例，華為將不同維度上的組織經營報表相互拉通，同時識別內部各責任中心可以提供的資源，覆蓋呼叫炮火、共享服務、機關推送等多種場景，并制定了清晰的結算規則和定價方式，使“條塊結合”在“擰麻花”式的復雜管理中仍能以非平衡的姿態保持穩定。
結語
一個企業的組織管控模式受所處成長階段、企業文化、業務特性等因素的影響，經常處于業務條線和區域組織間定位取舍“不盡的折騰”之中，使權責“條”與“塊”交錯中保持平衡，以促成企業目標的實現。