預(yù)算編制脫離實(shí)際是一個普遍存在的問題，它可能導(dǎo)致財政資金使用效率低下，影響部門正常運(yùn)行和任務(wù)完成。造成脫離實(shí)際的預(yù)算編制有多種原因，對預(yù)算管理認(rèn)知不清，預(yù)算編制脫離戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)存在較大差異時，預(yù)算管理就可能失去其指導(dǎo)意義。另外，由于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不完善，導(dǎo)致預(yù)算編制精細(xì)度低，指導(dǎo)意義不強(qiáng)。再者，業(yè)務(wù)部門重視度和參與度低，容易導(dǎo)致預(yù)算編制與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)，形成部門壁壘，不利于指導(dǎo)和管理經(jīng)營活動。

預(yù)算的控制難和管理效果差可能會導(dǎo)致資源浪費(fèi)、效率低下，甚至可能影響組織的整體財務(wù)健康。企業(yè)因缺乏有效的預(yù)算監(jiān)督和控制機(jī)制，難以評估和反饋預(yù)算執(zhí)行效果，無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行的問題而導(dǎo)致管控失衡。

預(yù)算管理信息化程度低，無法在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中嵌入預(yù)算控制功能，預(yù)算事前和事中管控難，也是造成預(yù)算管理效果差的其中一個原因。

預(yù)算分析難度高和結(jié)果不準(zhǔn)確是預(yù)算管理中常見的挑戰(zhàn)，這些問題通常源于不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)收集、缺乏專業(yè)知識、不適當(dāng)?shù)念A(yù)測方法、快速變化的市場環(huán)境、內(nèi)部信息不對稱、以及缺乏有效的分析工具等。通常企業(yè)尚未經(jīng)過數(shù)據(jù)治理，各系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)質(zhì)量差，數(shù)據(jù)整理和分析難度高，結(jié)果便容易失真。再者，缺乏科學(xué)的預(yù)算分析方法和工具，預(yù)算分析針對性差，容易導(dǎo)致分析結(jié)果不準(zhǔn)確。

如果組織的預(yù)算績效評價標(biāo)準(zhǔn)和方法未成體系，缺乏客觀性和有效性，進(jìn)而難以對執(zhí)行者進(jìn)行有效的激勵和約束，則會導(dǎo)致缺乏明確的考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)不一致、考核周期設(shè)置不合理、信息反饋機(jī)制不健全、考核結(jié)果應(yīng)用不充分以及忽視非財務(wù)指標(biāo)等一系列問題。并且，預(yù)算反饋和考核機(jī)制不完善，預(yù)算分析到績效考核的路徑尚未暢通，也會使預(yù)算管理無法發(fā)揮效用。

中大咨詢認(rèn)為，企業(yè)在短時間內(nèi)構(gòu)建一流預(yù)算管理體系存在較大挑戰(zhàn)，系統(tǒng)的方法論導(dǎo)入是建設(shè)的前提關(guān)鍵。要建成縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系，建議重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注預(yù)算組織架構(gòu)搭建、預(yù)算管理流程暢通、業(yè)財融合指標(biāo)設(shè)立、預(yù)算模型和表單設(shè)計、預(yù)算監(jiān)控機(jī)制建設(shè)等五大方面。

清晰的預(yù)算管理組織能夠確保預(yù)算執(zhí)行的高效率和企業(yè)目標(biāo)的精準(zhǔn)達(dá)成，典型的預(yù)算組織架構(gòu)應(yīng)包括如下職能。

集團(tuán)總部預(yù)算管理組織一般分為決策機(jī)構(gòu)-常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)-執(zhí)行機(jī)構(gòu)三層架構(gòu)，其中董事會和預(yù)算管理委員會是決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)重要事項決策；財務(wù)部門或運(yùn)營管理部門一般為常設(shè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算匯總、編制、調(diào)整、監(jiān)控；各預(yù)算責(zé)任部門為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行以及考核的主體，承擔(dān)相對獨(dú)立的預(yù)算責(zé)任。

業(yè)務(wù)單元預(yù)算管理組織一般分為預(yù)算管理委員會-預(yù)算管理工作小組兩層架構(gòu)。委員會是子公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)審批年度預(yù)算、實(shí)施年度預(yù)算考評等工作。預(yù)算管理工作小組一般由子公司財務(wù)部牽頭并由各職能部門組成，負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制工作，組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、預(yù)算調(diào)整與考核等工作。

完善的預(yù)算管理流程能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算管理活動覆蓋全部管理鏈條、全部企業(yè)和預(yù)算單元，并使各級單位在預(yù)算編制、分析及考核等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)有效地跨部門協(xié)同、多方聯(lián)動。全面預(yù)算管理體系應(yīng)以“流程閉環(huán)”為建設(shè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)規(guī)劃與分解、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、滾動預(yù)測至預(yù)算考核的管理流程閉環(huán)。

目標(biāo)規(guī)劃與分解環(huán)節(jié)：搭建市場分析、政策要求、集團(tuán)戰(zhàn)略解碼到預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的銜接流程，并對總體目標(biāo)進(jìn)行合理分解。

預(yù)算編制環(huán)節(jié)：設(shè)計預(yù)算模型與表單，梳理表單間邏輯規(guī)則與稽核規(guī)則。

預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)：針對業(yè)務(wù)特性、預(yù)算項目性質(zhì)，靈活采取合適的管控方式。

預(yù)算分析環(huán)節(jié)：圍繞管理層與外部監(jiān)管需求，確定預(yù)算分析主題與重點(diǎn)，打通預(yù)算分析與業(yè)務(wù)改進(jìn)活動。

滾動預(yù)測環(huán)節(jié)：以交易系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等系統(tǒng)中的計劃及實(shí)際數(shù)據(jù)，結(jié)合市場宏觀數(shù)據(jù)，進(jìn)行場景化模擬和敏感性分析，滾動預(yù)測未來經(jīng)營情況。

預(yù)測考核環(huán)節(jié)：與企業(yè)已有的績效考核體系打通，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。

財務(wù)領(lǐng)域的信息化建設(shè)通常在企業(yè)各信息化領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，財務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度與規(guī)范性也較強(qiáng)，因此企業(yè)往往使用財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)編制財務(wù)指標(biāo)，用以進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算分析工作。但單一的財務(wù)指標(biāo)存在顆粒度粗、較為片面的問題。使用單一財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算管理，容易產(chǎn)生與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)的問題。

舉一個簡單的例子，使用凈利潤衡量經(jīng)營效益容易激勵過量生產(chǎn)行為，大量生產(chǎn)能夠降低單位固定成本，形成大量庫存吸收很大一部分成本并以資產(chǎn)形式存在，達(dá)到“降本增效”的效果，但這容易形成產(chǎn)銷失衡，因此可以看出搭建一套全面的業(yè)財融合預(yù)算指標(biāo)體系必不可少。業(yè)財融合的預(yù)算指標(biāo)體系能夠簡明地反映戰(zhàn)略目標(biāo)，全面量化關(guān)鍵業(yè)績，靈活適應(yīng)市場變化，支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動的決策，以促進(jìn)企業(yè)資源的有效管理和價值的持續(xù)提升。

統(tǒng)一的預(yù)算表單和模型有利于簡化及標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算編制流程，確保預(yù)算編制數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性，并提高管理效率和透明度。首先需要基于集團(tuán)和各責(zé)任單元的管理要求，構(gòu)建集團(tuán)通用+責(zé)任單元個性化的預(yù)算編制模型，拉通經(jīng)營計劃與全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計劃“軟著陸”。集團(tuán)通用預(yù)算模型通常包含財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算兩部分，財務(wù)預(yù)算包含資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表等典型預(yù)算表，業(yè)務(wù)預(yù)算通常包含經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算、人工成本預(yù)算、投融資預(yù)算等預(yù)算表。責(zé)任單元預(yù)算模型一般按照業(yè)態(tài)特點(diǎn)與管理要求，設(shè)計個性化的業(yè)務(wù)預(yù)算表，如營銷活動費(fèi)用預(yù)算、采購預(yù)算等。在完成預(yù)算表單設(shè)計后，需建立各級各類預(yù)算表間的規(guī)則關(guān)系與勾稽校驗(yàn)規(guī)則，形成整體的預(yù)算編制模型。

預(yù)算編制完成后，接下來就要防止編制的預(yù)算與執(zhí)行“兩張皮”，要讓預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控更有效，企業(yè)需要采取合適的預(yù)算控制策略與執(zhí)行監(jiān)控方式。

預(yù)算控制需要根據(jù)業(yè)務(wù)活動特點(diǎn)與管理需要采用合適的控制強(qiáng)度，注重剛?cè)嵯酀?jì)，對于受外部因素影響較大且經(jīng)常變化的經(jīng)營活動，預(yù)算難以頻繁調(diào)整，應(yīng)采用柔性方式進(jìn)行控制，將重點(diǎn)放在事后的分析、評估及考核。如生產(chǎn)/銷售/采購等經(jīng)營活動受外部活動影響較大，變動頻繁，可采取柔性控制，管理費(fèi)用可控性較強(qiáng)，可采取剛性控制。

執(zhí)行監(jiān)控方式上，靈活結(jié)合流程約束、系統(tǒng)約束、考核約束三種約束方式，對于預(yù)算范圍內(nèi)的事項授權(quán)部門審批即可，而預(yù)算外事項以及超預(yù)算事項則要認(rèn)真分析，通過設(shè)立流程進(jìn)行控制。通常的做法是建立預(yù)算管理系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中嵌入預(yù)算控制節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)事前事中事后預(yù)警監(jiān)控。更重要的是，將預(yù)算目標(biāo)納入績效考核管理，使預(yù)算的執(zhí)行變成自我目標(biāo)達(dá)成的驅(qū)動力。

全面預(yù)算管理體系的建設(shè)是一項涵蓋目標(biāo)規(guī)劃、預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、滾動預(yù)測和考核等多個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性工程。它要求組織從市場分析和集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)定并細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，設(shè)計合理的預(yù)算模型和表單，確保邏輯清晰、規(guī)則明確。在執(zhí)行階段，需根據(jù)業(yè)務(wù)特性靈活管控，定期進(jìn)行深入的預(yù)算分析以支持決策和業(yè)務(wù)改進(jìn)。

同時，結(jié)合實(shí)際數(shù)據(jù)和市場信息進(jìn)行滾動預(yù)測，與績效考核體系相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的閉環(huán)和持續(xù)優(yōu)化。此外，技術(shù)的運(yùn)用和全員的參與也是確保預(yù)算管理體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵。通過這一系列綜合措施，組織能夠提高資源配置的效率，增強(qiáng)對內(nèi)外部變化的適應(yīng)性，從而提升整體的財務(wù)表現(xiàn)和競爭力。