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在預(yù)算管理中，有一個績效考核與貢獻(xiàn)水平相平衡的難題，曾經(jīng)令杰克韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師都為之困惑，一度認(rèn)為預(yù)算是公司的禍根，其追求的是低的績效，導(dǎo)致員工貢獻(xiàn)低水平的工作，每個人都只顧討價還價，爭取最低指標(biāo)。這個預(yù)算問題被俗稱為“杰克·韋爾奇死結(jié)”。這個難題是全面預(yù)算管理需要解決的一個重難點(diǎn)，這一點(diǎn)無論美國企業(yè)還是中國企業(yè)都有相同的誤區(qū)。
首先想請各位讀者想象一個申報預(yù)算的場景，如果您是業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，去年您的部門花了10萬的費(fèi)用，下一年度部門的任務(wù)將翻一番，那下一年度的費(fèi)用預(yù)算將怎樣預(yù)測。合適的數(shù)字是7.5萬，15萬還是20萬？
作為部門負(fù)責(zé)人的您，肯定會考慮到兩個因素，一個是任務(wù)的翻倍，另一個是審批的最終結(jié)果。所以“按常理”申報一般會是20萬，因?yàn)槟溃A(yù)算提交上去后，領(lǐng)導(dǎo)在審批的時候可能會因?yàn)楦鞣N控制原因減掉一部分。假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)批了15萬，您也不想就此反復(fù)討論了，于是15萬的預(yù)算就會成為最終的下一年部門費(fèi)用預(yù)算。
再請各位讀者繼續(xù)想象一下預(yù)算使用的場景，現(xiàn)在已經(jīng)到了下一年度10月了，但是費(fèi)用才花了7萬，還剩余8萬的預(yù)算余額。在接下來的兩個月里面，“按常理”，您會選擇如何使用呢？一是盡量全部使用完，二是順其自然，三是找重點(diǎn)項(xiàng)目來突擊投入。
“懂常理”的人肯定選擇盡量全部花掉，如果留下余額，明年再申請這么多預(yù)算可能就沒戲了，甚至在年終考核時，還會考核預(yù)算準(zhǔn)確率。所以不管怎么說，都應(yīng)該把錢全部用掉。實(shí)在沒有地方使用，也會找些項(xiàng)目提前支出。于是，預(yù)算管理成了花錢競賽。
做預(yù)算就要設(shè)定目標(biāo)，分配資源，這兩項(xiàng)工作與各部門的利益直接掛鉤。作為被考核對象的部門、員工為了自身利益的最大化，自然希望爭取盡可能多的資源，盡可能地多填報費(fèi)用預(yù)算。于是各部門“各顯神通”，以各種理由包裝費(fèi)用的增加、業(yè)績的降低。到了預(yù)算期末尾，則開始突擊使用剩余預(yù)算，力圖用完全部預(yù)算。這一方面能證明預(yù)算編制時候考慮的周全性和預(yù)算編制的準(zhǔn)確性, 另一方面也為明年新一輪的預(yù)算“搶奪”打下基礎(chǔ)。許多企業(yè)預(yù)算管理失敗，都是因?yàn)檫M(jìn)入“杰克·韋爾奇死結(jié)”。但預(yù)算不是禍根，不懂、不會、不用方法才是真正的禍根。
一是預(yù)算編制的精準(zhǔn)度有待提高，預(yù)算金額與實(shí)際需求存在較大偏差。企業(yè)通常使用“增量預(yù)算法”編制費(fèi)用預(yù)算，上一篇文章我們提到了這種編制方法容易受前期既成事實(shí)的影響，使上個預(yù)算期的不合理因素延續(xù)，形成不必要開支合理化，造成預(yù)算上的浪費(fèi)。“增量預(yù)算法”容易向員工傳遞“盡量做大費(fèi)用預(yù)算，為自己爭取討價還價的空間”的想法，從而造成預(yù)算編制金額脫離實(shí)際需要。另外，業(yè)財割裂下的預(yù)算編制，也會使編制部門產(chǎn)生預(yù)算額度需求錯覺。當(dāng)預(yù)算編制只盯最終任務(wù)目標(biāo)，缺乏與經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)致拉通時，便容易產(chǎn)生過度樂觀或過度謹(jǐn)慎，資源錯配，風(fēng)險低估，與目標(biāo)不一致等預(yù)算資源配置與最終目標(biāo)錯位的現(xiàn)象。二是缺少對預(yù)算執(zhí)行偏差的容忍，缺少費(fèi)用節(jié)約的激勵機(jī)制。從預(yù)算的整體管理方法上看，費(fèi)用預(yù)算確實(shí)應(yīng)在規(guī)定期限內(nèi)使用完畢，不得在部門賬戶上留有余額。然而，不留余額的預(yù)算管理方式存在另外的誤區(qū)，即不論節(jié)約與否，其結(jié)果對部門的預(yù)算執(zhí)行評價并無差別。更甚者，節(jié)約下來的資金反而可能對評價指標(biāo)產(chǎn)生不利影響。這種設(shè)計(jì)不僅未能有效激勵節(jié)約行為，反而可能“誤傷”那些真正努力節(jié)約的員工。這顯然違背了預(yù)算制度設(shè)計(jì)的初衷，即獎勵節(jié)約并懲罰不作為或消極態(tài)度。
在分析了產(chǎn)生問題的具體原因后, 讓我們嘗試著來解開“杰克·韋爾奇死結(jié)”。
一是調(diào)整預(yù)算編制方法。企業(yè)應(yīng)避免長時間使用“增量預(yù)算法”進(jìn)行預(yù)算編制，避免預(yù)算金額陷入不斷膨脹、越控越高的陷阱中。應(yīng)當(dāng)適時采用“零基預(yù)算法”，“零基預(yù)算法”特點(diǎn)是以零為基礎(chǔ)，逐項(xiàng)評估各項(xiàng)支出的合理性、必要性或者收入的可行性及數(shù)額大小，逐項(xiàng)審議決策而予以確定。“零基預(yù)算法”編制的時間長、工作量大，企業(yè)可以每隔幾年按此方法編制，打破部門與個人的慣性思維，抑制預(yù)算膨脹趨勢。此外，“零基預(yù)算法”還可以讓預(yù)算編制的過程與經(jīng)營計(jì)劃充分拉通，找到企業(yè)真正需要投入的項(xiàng)目，確定投入周期和投入金額，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制。
二是建立和完善預(yù)算制度的激勵機(jī)制。建立完善的預(yù)算后評價機(jī)制，對于那些在預(yù)算管理和資金使用方面表現(xiàn)突出的部門和個人，應(yīng)該給予相應(yīng)的表彰和獎勵，以鼓勵更多的單位和個人積極參與到預(yù)算管理和提高資金效率的行動中來。其次，可按實(shí)際情況考慮將節(jié)約的費(fèi)用部分留歸在部門賬上，下一年度繼續(xù)使用，以鼓勵費(fèi)用節(jié)約。
“杰克·韋爾奇死結(jié)”產(chǎn)生的根本原因是預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營需求的錯位，以及預(yù)算使用考核機(jī)制的不完善。要解決"杰克·韋爾奇死結(jié)"問題，企業(yè)需要采取一系列綜合性措施：首先，強(qiáng)化業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的溝通，確保預(yù)算編制緊密貼合實(shí)際業(yè)務(wù)需求；其次，提高預(yù)算的靈活性，為不可預(yù)見的支出預(yù)留空間；同時，完善考核機(jī)制，建立全面的評估體系，既考核預(yù)算使用效率，也鼓勵節(jié)約資金的再投資和效益最大化；此外，通過建立獎勵和認(rèn)可機(jī)制，激勵員工在預(yù)算執(zhí)行中展現(xiàn)主動性和創(chuàng)造性；還需要建立信息共享平臺，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)動態(tài)與預(yù)算編制的同步更新；最后，管理層應(yīng)具有長遠(yuǎn)視角，進(jìn)行戰(zhàn)略性資源配置，確保預(yù)算支持公司的長期發(fā)展目標(biāo)。