新經濟時代：人力資源的六大轉變
管理創新，離不開時代背景。那么，新經濟時代，究竟需要我們去做出哪些調整與改變，以適應它的發展呢？
實際上，新經濟不是一個新鮮詞，早在1996年，美國就開始談這個概念了，但是我國，從國家政策的制定者，到個體管理者，到我們的社會開始認識和接受新經濟時代，也是最近兩三年的事情。在這個時代，人力資源的排序發生了很大變化。過去，傳統經濟時代下，我們有三個核心要素：機會、政策、資金。只要把握住三者，企業就能成功。然而，新經濟時代下，政策和資金依然重要，但是過去作為從屬資源的人力資源，目前已擔任主導的角色了。我們必須關注人員的需求，以及如何開發新人才，才能接受這個時代的挑戰。
作為人力資源管理工作者，該如何適應這個轉變呢？總體而言，有六大轉變值得注意。
第一，必須要有一個價值觀念的轉變，就是從貨幣資本為先轉向人力資本為先。該如何理解呢？萬科的事業合伙人制度就是一個很好的例子，其實很多大型企業、甚至中小企業都在做這種嘗試。過去，股東以資本投資企業獲得決策權，獲得剩余價值的分配權。但現在，事業合伙人可以獲得這兩項核心權利：參與企業的核心決策以及參與剩余價值的分配。合伙人不需要像股東一樣拿出真金白銀來投資，而是用他的核心的價值和能力、對市場的理解和大量的客戶資源，共同分享剩余價值。
第二，員工從追求終身雇傭轉向追求終身就業。在三年前，我們做過一個調研，首先是60、70后的就業者，結果發現，他們認為最重要的是獲得一份穩定的工作，有一個相對體面的收入，他們內心深處追求的是穩定的終生雇傭，希望一個企業能夠給一個比較好的收益回報，持續改善生活。但90后、00后，就認為要有一份能夠持續實現個人能力的職業。因此，做一個全面總結，其實不是年輕的員工“難管”，而是因為他們的生存環境、生活背景和老一輩完全不同，就造成了價值導向也有很大差異。所以，企業必須把握住年輕員工的這個基本特征，人力資源管理就是讓組織需求和員工需求形成最佳的契合，如果不了解員工需求，我們談何契合呢，這時組織的需求是無法落實員工行為上的。
第三，從強調執行力向強調人的價值實現轉變。過去，企業對員工的要求就是“執行力”，要貫徹流程的要求，要完成領導布置的任務，員工屬于組織鏈的末端。但坦率講，現在的互聯網時代，員工與組織之間的關系已經不是依附關系，而是一個合作與利益共享的關系。在互聯網時代，誰最貼近客戶，誰最貼近價值的變向，誰就是最有價值的群體，能夠調動企業的資源。華為曾經講過，讓一線員工有決策權，還有海爾也說要經營自主，人單合一，實際上都是這個轉變的最佳詮釋。員工已不再是組織的依附者，他已經逐漸成為組織資源的調配者和組織管理的核心。
第四，要從單純的績效考核、人才開發激勵等轉變為關注員工的情感需求。過去的思路導向還是“我要把員工管成怎樣”，我要去改變你，這個沒錯，所有管理都需要改變，但是如果考慮到員工現在的需求和價值導向，這種單一的管理型要求型的控制模式可能會有問題。現在企業為了留住核心員工，給很多的錢，但有沒有想過，總有企業愿意出更多的錢，用更高代價挖人，所以企業管理的第一步，應該是與員工建立情感聯系，要讓員工對組織產生感激之情，愿意與企業共同發展，還需要滲透企業文化。所以對人力資源管理者出現了新要求——不僅要做管理專家，還是人性專家。
第五，要從周期性的物質延后激勵變為即時的、全面激勵。過去我們通過績效考核，但都是一種延時激勵，無論是月度、季度還是年度，都是事后的評價。不是說延時激勵不好，但是結合到員工的當前需求，需要進行很大改變。應該從這種周期物質激勵逐漸轉向全過程即時全面激勵，所有的管理者，尤其是一線的，必須掌握這種技巧。當員工的工作績效有所改善，能力有所提升，一線的管理者需要馬上給予員工即時的鼓勵和激勵。除此之外，還要讓優秀員工增加在組織中的曝光度。優秀員工的曝光度越高，感受到的激勵程度就越高，與企業的情感鏈接就越深刻。因為他會認識到，企業重視他，并給他一個平臺展現自己。這是目前年輕人很重要的心態，希望去展示自己的成績和能力提升的空間。
第六，從經驗管理轉向量化管理。過去人力資源強調經驗管理，比如從外面找一個人力資源總監，他要懂員工合同法，懂員工關系，最好還搭建過人力資源體系，這些都沒錯，但我想強調，必須考慮到人力資源管理要基于數據。打個比方，員工與崗位的匹配度，需要對大量員工的工作信息的搜集，崗位績效的搜集，去進行數據庫的處理，最終得到一個人力與崗位匹配的模型。還有一個很重要，薪酬，每年企業都會去買外部的薪酬數據，通過薪酬調研，但是很可惜，大量的數據調研沒有積累和入庫。此外，我們能不能通過移動互聯技術，將員工對價值的需求、對薪酬的預期，有效地進行歸集，讓員工需求和企業能支付的資源進行匹配，進而提升“人崗”匹配效果，優化人力資源配置，花更少的錢，干更多的事，把真正的“好崗”用在刀刃上。
圍繞這六個轉變，需要我們關注三件事：
第一，認清楚誰是你的核心人才，每一個企業都有千千萬萬的員工，但真正的核心員工不會超過20%，我們要去界定這個群體。
第二，圍繞核心人才，打造人才供應鏈。要保證核心人才被識別、開發和激勵，實現能力持續提升。
最后一點，要關注人力資源效能。通過人力資源效能，做一個最后的指標，實現動態監控，效能指標低了，這時候人力資源部門就應該有所指示，可能需要優化一些政策或者調整機制，滿足人力資源效能的要求。