一、?客戶簡介

湖南湘江新區發展集團有限公司（簡稱“湘江集團”）是中部地區首個國家級新區湖南湘江新區開發建設的重要載體。公司總資產近千億，擁有惠譽授予的“BBB”評級、穆迪授予的“Baa2”國際信用評級以及中誠信國際授予“AAA”信用評級。

二、?業務痛點

構建權責清晰的管控體系，既是國企改革三年行動方案的要求，也是實現企業高質量發展的重要舉措，然而湘江集團的管控體系卻存在如下問題：

●集團與子公司對管控的訴求不一致：集團認為子公司專業能力不足，管控制度難落地；子公司則不敢、不想要權，集團的流程長、效率低，對自身的支撐弱；

●子公司業務拓展積極性與集團戰略要求不匹配：集團的戰略明確要打破腹地區位限制，擔當引領長株潭一體化發展，構建與頭部國家級新區能級相匹配的產業格局，打造高質量發展市場化轉型的湖南樣本，然而相應的投資指標和經營目標都難以向子公司分解，子公司經營活力不足；

●?效率有堵點、風控有盲點，兩者未兼顧：效率方面，集團部分審批流程用時較長，最長可達60天以上，且未經規范OA流程上報的事項高達42%；風控方面，股權質押事項未能有效防范其不利影響，集團對參控股企業的管理較弱。

三、?解決方案

以問題為導向，對標華發集團、上海城投等行業領先企業，中大咨詢為湘江集團制定聚焦管好資本布局、規范資本運作、提高資本回報、維護資本安全，逐步從操作型總部向價值型總部轉變的管控改革方案。

圖1?湘江集團組織管控優化的四項聚焦

在確定總體的管控方向基礎上，根據各子公司發展所需核心競爭力分差異，確定總部對各子公司差異化賦能的職責。進而結合集團實際，建立涵蓋產業環境、戰略地位、業務特點、協同共享、發展狀態等維度的管控模式選擇模型，確定不同業務板塊及相應子公司的管控模式。最后，劃分母子公司權責邊界，確定總部“管什么”、“管多深”。

四、?項目價值

通過管控體系優化，湘江集團獲得了如下價值：

●?全面調整優化了管控權限事項及管控機制，達到了放管結合的管控目的；

●?總部實現了把方向、控大局，抓大放小的管控目標——將搞市場擾動響應事項、高頻詞運營事項下放子公司，從忙碌的事務性工作中抽身出來，更專注于戰略性工作；

●?總部建立起對子公司賦能的職責，賦能型總部建設成效顯現。