|中大咨詢調查發現，“錢”并不是影響員工留任與積極性的主導因素
l? 員工比你想象中的更在乎發展機會、尊重與認可
中大咨詢調查發現，薪酬與福利雖然依然是員工做出去留決定的關鍵因素，但已經不是第一因素，發展機會、尊重與認可已超越薪酬與福利，成為影響員工留任與積極性的主導因素。
圖1 影響年輕員工留任的主要因素
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企業各層級的員工對于認可的需求也比想象中大得多，然而現實卻是企業對不同層級員工認可的頻次偏低。
圖2 企業各層級員工的認可期望與現實情況的比較
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|中大咨詢認為，企業不能將薪酬、激勵與福利割裂開來，而應該按照“總體薪酬”理念開展薪酬管理
l? 任何有助于吸引、激勵或保留員工的有價值的東西，都應該被認為是總體薪酬的內容
2000年，世界薪酬協會（WorldatWork）頒布“總體薪酬”的定義手冊，自助式薪酬計劃得到普及。該定義認為，任何有助于吸引、激勵或保留員工的有價值的東西，都可以認為是總體薪酬的內容。基于此，企業福利、工作與生活的平衡、績效與認可、個人發展與職業機會，都被納入總體薪酬的范圍。
圖3 世界薪酬協會（WorldatWork）的“總體薪酬”定義
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l? 企業開展薪酬管理改革需要有的放矢
總體薪酬的定義范圍非常廣，但企業實際開展薪酬管理改革時，往往是有具體的目標的，如人才保留、成本節約/效率提升、理順管理等。
?? 人才保留：企業發生或出現人才流失跡象時，為保留人才，對流失較為顯著的重要崗位、薪酬偏低市場的崗位實施薪酬改革，使薪酬更具競爭力，且具有內外部公平性；
?? 成本節約/效率提升：上級主管機構對企業實施更為嚴格的工資總額管理時，企業應進行內部薪酬改革，以匹配薪酬總額的能增能減；企業需要進一步沖刺業績的，應強化薪酬與績效的掛鉤關系，實現以績效結果的薪酬能增能減；
?? 理順關系：企業從初創期走向成長期時，應理順初創期引進的各員工的薪酬（初創期往往是談判薪酬），建立薪酬管理制度，實現薪酬的內部公平，并為持續性的人力資源管理工作提供支持；
?? 其他：企業遇到重大經營困難；企業被兼并、收購；……
根據不同的薪酬管理目標，企業在制定薪酬政策時就不能千篇一律地采取崗位薪酬，而是要根據行業特性、崗位特征、業務特點選擇差異化的薪酬結構與薪酬模式。例如在基礎工資部分，企業需要根據人員類別采取差異化的工資計算方式，使薪酬支付真實體現崗位特性與人員貢獻；在獎金部分，企業需要結合業務特征和業務開展方式，采取不同的獎金計算與分配方式，使獎金激勵到“對”的人；在福利部分，除法定福利外，企業還可以結合員工期望，提供特色化的福利，甚至高度個性化的彈性福利解決方案。
圖4 員工薪酬構成
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l? 企業可通過“千人千面”的支付方式，實現對員工的吸引、激勵和保留
根據前文的調查結果，中大咨詢判斷，員工的工作動力主要來自工作的意義和影響而不僅僅是薪酬與福利。因此企業可以結合薪酬體系，在福利部分進一步采取“千人千面”的支付方式，實現對員工的吸引、激勵和保留：
? 企業必須主動了解員工具體需求與相關成本，掌握并預測自身員工的發展趨勢，保證員工福利不偏離公司發展目標；
? 企業需要從傳統的市場對標及供應商談判與市場詢價轉移到以戰略目標為導向的福利規與實施上；
? 企業應加強員工溝通，提升員工對薪酬福利的熟悉度與認可度；
? 企業應實施更加彈性的福利方案，使員工在福利上有更多選擇權。